HCR
Corso di formazione professionale
in
“Addetto alla gestione delle risorse umane”
Dispensa riassuntiva
Corso promosso da Quanta Risorse Umane SPA e finanziato da
Forma.temp svolto dal 20/05/05 al 30/06/05 c/o Gruppo HCR SPA
Di Dott. Ssa Vittoria Salice
La selezione del personale
Il concetto di selezione personale viene introdotto dalla
psicologia del lavoro che è quella branca della psicologia che si propone di
studiare il comportamento dell’uomo nel suo ambiente lavorativo.
1 ORIGINI
Anni ’20- pubblicazione dei primi contributi scientifici
sull’intervista di selezione. La maggior parte delle letteratura consiste in
liste più o meno lunghe di suggerimenti pratici rivolti all’intervistatore su
cosa fare, cosa dire e cosa evitare nel corso dell’intervista.
Anni ’40 – si continua a verificare la validità
dell’intervista di selezione utilizzandola con campioni numericamente più ampi
(personale militare). Dunlamp e Wantman esaminano la validità dell’intervista
nel prevedere il successo di piloti dell’aviazione.
Anni ‘50/’60 – la ricerca sull’intervista si indirizza prevalentemente verso lo studio
della comunicazione interpersonale e degli aspetti dinamici del processo di
interazione. In questo la ricerca subisce le influenze degli studi
contemporanei sull’analisi dei processi di interazione (Bales 1950), sulla
teoria di campo (Lewin 1951) e sul comportamento sociale (Homans 1961). Da un
punto di vista metodologico viene introdotta la tecnica della registrazione
dell’intervista per poterla successivamente analizzare in riferimento al numero di scambi verbali
tra intervistato e intervistatore, al tempo utilizzato da ognuno dei due, al
numero di domande poste, etc.
Anni ’60 – si formano i gruppi di ricercatori per progetti di
ricerca sull’intervista di selezione. Gli aspetti oggetti di studio sono: la
validità predittiva dell’intervista, gli aspetti dell’onestà e dell’empatia, i
processi decisionali dell’intervistatore. In particolare da quest’ultimo studio
si evidenzia come l’intervistatore si forma uno stereotipo di “candidato
ideale” col quale confronta il candidato
reale e come le valutazioni vengono effettuate nei primi minuti
dell’intervista.
Anni ‘70/’80 – la ricerca si indirizza sui molteplici fattori
che intervengono nell’intervista e che influenzano la valutazione
dell’intervistatore. Vengono pubblicati contributi sugli effetti del contatto
visivo, della postura del candidato, dell’orientamento del corpo, della
distanza interpersonale, etc. Vengono messi in evidenza anche i limiti
dell’intervistatore, nell’elaborare le
informazioni che raccoglie durante l’intervista.
Anni ’80 – l’attenzione si focalizza sulle tecniche che
possono migliorare la qualità dell’intervista.
La ricerca mette in luce che più sistruttura l’intervista
maggiore è la sua validità. Viene introdotto l’utilizzo del computer come
strumento di supporto decisionale per venire incontro alle limitare capacità di
elaborazione dell’intervistatore e l’uso del telefono riconosciuto come
particolarmente utile per lo screening iniziale in cui bisogna accertare la
presenza di alcuni requisiti specifici.
Anni 80/90 si
assiste al decentramento operativo, alla mobilità del lavoratore qualificato:
la selezione come processo di integrazione interna, ricomposizione e ridefinizione
di ruoli, socializzazione dei valori
anni ‘90 ad
oggimobilità e fluidità del mercato, new economy, innovazione tecnologica,
turnover
influenzano i
processi di selezione:ricerca di personale qualificato, aumento delle società
di lavoro interinale, introduzione di nuove forme di reclutamento, snellimento
delle procedure.
2- DEFINIZIONE
Insieme di attività
che consentono la scelta di n. di candidati idonei fra un numero più ampio di
candidature a fronte di n. posizioni aziendali aperte da ricoprire. Si basa sul
concetto che qualsiasi lavoro, per essere eseguito con risultati soddisfacenti
per entrambe le parti in causa, richiede il possesso nella persona di un
insieme di qualità, caratteristiche, interessi, aspirazioni.
3- L’organizzazione
aziendale
Aziende sono dei
sistemi organizzati. Secondo la teoria dei sistemi, ogni parte di un’azienda
comunica ed influenza le attività delle altre parti, configurandosi come un
sistema in evoluzione continua la cui complessità è un qualcosa di diverso
dalla somma delle singole unità. E’ il risultato della divisione del lavoro tra
individui le cui attività vengono coordinate al fine di raggiungere determinati
obiettivi individuali e aziendali. Gli elementi costitutivi sono tre:
-struttura
organizzativa
-meccanismi
organizzativi
-potere
organizzativo
Mentre i requisiti
sono:
-obiettivi
-sistemi
psico-sociali
-sistema tecnologico
-divisione del
lavoro
-integrazione delle
attività
Il comportamento del
sistema organizzativo è connesso con le caratteristiche delle persone che lo
compongono. Alcuni studi hanno dimostrato che modifiche nelle caratteristiche
delle persone provocano sostanziali mutamenti nel comportamento di un sistema
organizzativo. Le persone sono la risultanza di un insieme di dimensioni, quelli
che sembrano influenzare l’organizzazione sono:
-
I valori
-
Gli atteggiamenti
-
I bisogni
-
Le abilità
I valori sono schemi di riferimento di tipo ideale
o ideologico che forniscono alle persone la giustificazione della propria
attività. Gli atteggiamenti rappresentano il modo di porsi rispetto ad una
certa situazione. Un bisogno consiste nella carenza di un oggetto desiderato al
punto che l’individuo orienta il suo comportamento cosi da soddisfarlo.
3.a- Vision
Immagine mentale del futuro previsto/auspicato.
Es. la nostra Vision è quella di diventare il punto
di riferimento per la Qualità e la Sicurezza
3.b- Mission
Ragione di vita di persone/organizzazioni
Es. la nostra Mission è quella di tutelare il
produttore e il consumatore.
3.c- organigramma
Rappresentazione grafica della struttura di un
azienda/organizzazione.
Facilita la visualizzazione delle funzioni in
Azienda, mostra i poteri decisionali e le responsabilità delle singole persone
(Unità produttive), permette di individuare i rapporti tra Funzioni e Vertici
Aziendali (eventuali autonomie o dipendenze).
3.d – struttura
Insieme di singoli elementi ai quali sono assegnati
ruoli, attività e compiti da svolgere nel rispetto di vincoli e regole, posti
in relazione tra loro per il conseguimento di un Fine Comune.
3.c- Funzioni organizzative
Un ‘organizzazione è la risultanza del sistemico
comporsi di organi specializzati in funzioni. In ogni azienda,
indipendentemente dalla specie (semplici o complesse), si sviluppano analoghe funzioni
specialistiche alle quali vengono preposti organi che a seconda della
dimensione dell’azienda o della specie di attività svolta, si differenziano per
struttura e complessità. Le funzioni sono:
-
Approvvigionamenti: funzione tramite la quale le
aziende possono acquisire dall’esterno i fattori di cui necessitano.
-
Personale: funzione che si occupa dei rapporti con
il personale dell’azienda (assunzione, addestramento, formazione,
organizzazione, etc.).
-
Finanza: funzione attraverso la quale le aziende si
approvvigionano del capitale necessario per dare copertura al fabbisogno
finanziario per gli investimenti
-
Marketing: funzione finalizzata alla ricerca delle
forme più adeguate per un efficace collocamento dei prodotti sui mercati; si
fissano i prezzi, si decidono le condizioni dei servizi post-vendita e si
stabiliscono le forme di pubblicità e di promozione
-
Produzione: funzione tramite la quale si sviluppano
i processi produttivi.
-
Tesoreria/amministrazione/contabilità: funzione
tramite la quale si regolano gli afflussi e i deflussi di tesoreria (gestione
crediti, debiti, eccedenza cassa)
-
Organizzazione: funzione tramite la quale si
regolano le relazioni tra le altre funzioni allo scopo di massimizzare
l’efficienza interna. Nelle aziende di modeste dimensioni è ricompresa nella
funzione del personale.
-
Ricerca e Sviluppo: funzione in cui si sviluppano
le attività volte a ricercare le innovazioni tecniche, manageriali ed
organizzative che pongono l’impresa in una posizione di vantaggio rispetto alle
altre. E’ una funzione vitale soprattutto per quelle imprese che operano in
settori tecnologicamente e commercialmente dinamici e avanzati
-
Controllo: questa funzione si propone di accertare
che tutte le altre funzioni siano eseguite con la massima efficienza
(supervisore).
Per ogni funzione devono essere previsti appositi
organi nella struttura organizzativa. Nelle piccole imprese uno stesso organo
può svolgere più funzioni. Quanto più aumentano le dimensioni aziendali tanto
più specializzati diventano anche gli organi nell’ambito di ciascuna funzione.
3.f- cultura organizzativa
Insieme dei valori dominanti in una organizzazione,
delle norme che si sviluppano nei gruppi di lavoro e nell’interazione tra i
membri dell’organizzazione stessa.
3.g- mansionario
Un mansionario è la descrizione dei compiti
assegnati ad una posizione specifica o più genericamente l’insieme dei compiti
attribuiti ad un organo. Ne esistono di diverse tipologie che si differenziano
per il diverso livello di analiticità. Alcuni contengono descrizioni sommarie,
altri un’indicazione analitica dei singoli compiti, degli obiettivi propri,
delle responsabilità, etc.
4- il selezionatore
E’ colui che avvalendosi di vari strumenti e
tecniche valuta le candidature idonee all’ingresso in azienda a fronte di
specifiche richieste organizzative da lui accuratamente processate. Interno o
esterno che sia, si occupa di organizzare e gestiretutte le attività relative
alla ricerca e selezione del personale, avvalendosi a seconda delle esigenze
specifiche d diverse metodologie e/o di un team di collaboratori.
Le caratteristiche che deve possedere sono:
-
Motivazione
-
Capacità di interagire socialmente
-
Capacità intellettive
-
Capacità di valutazione
4.a- contributi
Alcuni studi hanno dimostrato che una specifica
formazione consente di migliorare il comportamento dell’intervistatore, in
riferimento alla capacità di porre domande, di ascoltare in modo attento e
prolungato, di raccogliere le informazioni rilevanti. Altri studi hanno
esaminato gli effetti dei segnali non verbali di approvazione e
disapprovazione, notando come questi incidono negativamente o positivamente sul
comportamento dell’intervistato e, quindi sulle sue valutazioni.
L’intervistato ha la tendenza a ricercare questi
segnali nell’intervistatore e li interpreta come indicazioni sulle sue
possibilità di successo. Le abilità di interazione dell’intervistatore possono
incidere in modo incisivo sulla soddisfazione dell’intervistato riguardo il
processo di selezione e quindi sull’eventualità che accetti un offerta di
impiego. Tale effetto si verifica tanto più spesso quanto più sono presenti
altri fattori quali la completezza delle informazioni fornite, similarità di
background scolastico, medesima estrazione sociale. In generale, il
comportamento dell’intervistatore può venire interpretato come tipico
dell’organizzazione d’appartenenza e di conseguenza se l’intervistato apprezza
i modi e il comportamento dell’intervistatore può anche considerare
l’organizzazione come un posto desiderabile in cui lavorare. In tal senso
appare di assoluta rilevanza il comportamento dell’intervistatore soprattutto
nelle interviste che hanno finalità non solo di selezionare ma anche di
reclutare, cioè di rendere attraente l’organizzazione agli occhi del candidato.
4.b- errori
cognitivi del selettore
La ricerca sul
comportamento cognitivo dell’intervistatore è ricca e articolata. Molti studi
hanno indagato quali sono le strategie utilizzate dall’intervistatore per
giungere alle valutazioni conclusive e come queste possono essere errate. Si è
visto che gli errori cognitivi principali che può commettere l’intervistatore
nell’elaborare le informazioni raccolte possono essere classificate in sei
categorie (Anderson 1993).
-
Stereotipi: il selettore possiede stereotipi del
candidato ideale rispetto ai quali confronta e valuta il candidato esaminato
-
Primacy –recency: il selettore risulta maggiormente
influenzato dalle informazioni che emergono all’inizio dell’intervista
piuttosto che da quelle finali
-
Contrasto: le valutazioni sono fortemente
influenzate dai candidati precedenti
-
Uguaglianza: vengono valutati favorevolmente i
candidati con background, atteggiamenti, personalità simili a quelli del
selettore.
-
Informazioni negative: viene dato un peso molto più
forte alle informazioni negative che a quelle positive
-
Alone: la valutazione su uno specifico aspetto
influenza le valutazioni su altri aspetti del candidato e sulla valutazione
complessiva.
5 - le fasi della selezione
Il processo si articola nelle seguenti fasi:
-
Imput (bisogni della linea)
-
Definizione (analisi del contesto, job description,
job profile, criteri selettivi
-
Ricerca (ricerca dei candidati, comunicazione dei
media, screenning dei cv, convocazione)
-
Selezione (intervista, prove psicoattitudinali,
intervista tecnico/professionale, scelta ristretta)
-
Decisione (presentazione dei candidati, consulenza
sulla scelta, assunzione).
5.1. Input
Perché viene
richiesto di avviare un processo di selezione?
-
Posizione vacante: dimissioni, licenziamento,
pensionamento, morte, tecnologie, riorganizzazione
-
Nuova posizione: espansione, nuove produzioni,
nuove tecnologie, riorganizzazione, nuovi insediamenti, nuove norme.
5.2 definizione
- analisi
dell’organigramma
- studio
dell’organizzazione
- Intervista alla
linea/cliente
- job description
(descrizione dell’attività lavorativa: cosa, come, con chi e perché)
-job profile
(descrizione delle caratteristiche del candidato ideale (caratteristiche
professionali e personali)
- scelta degli
strumenti per la valutazione (colloquio individuale/di gruppo, assesment
center, prove psico-attitudinali).
5.3 ricerca
Reclutamento: ricerca,
sulla base di determinate esigenze dell’azienda, di un certo numero di persone
in possesso di requisiti tali da poter soddisfare le esigenze dell’azienda.
La ricerca può
essere sia interna che esterna all’azienda. Nel primo caso si tengono in
considerazione le richieste spontanee di mobilità e le relative autorizzazioni
dei superiori. Nel secondo caso si attivano tutta una serie di canali di
ricerca: centri per l’impiego, strutture locali, scuole di formazione, scuole e
università, quotidiani e riviste gratuite e a pagamento (a seconda della
disponibilità di budget dell’azienda), internet, società di consulenza, cv
spontanei, etc.
Il programma di
reclutamento dovrebbe essere impostato secondo i seguenti criteri:
-
Numero di risorse da assumere
-
Tipo di mansione che dovranno svolgere
-
Requisiti essenziali richiesti dalle mansioni
suddette
-
Caratteristiche che le persone da assumere devono
possedere per quanto riguarda: età, livello di istruzione, esperienze
lavorative, requisiti fisici e di personalità
-
Data approssimativa dell’inserimento
5.3. a comunicazione sui media
Gli annunci sui giornali costituiscono uno degli
strumenti più usati dalle aziende per entrare in contatto con gli individui
presumibilmente in possesso dei requisiti ricercati.
I fattori da tenere in considerazione prima di
decidere la pubblicazione di un annuncio per la ricerca di personale sono:
-
Qual è il pubblico a cui si desidera far pervenire
il messaggio
-
Il testo dell’annuncio
-
Il giornale o il sito su cui pubblicarlo
(quotidiani, settimanali, mensili di informazione specializzati) e le tariffe
di pubblicazione
-
L’impostazione e la presentazione grafica, la
posizione e le dimensioni dell’annuncio
-
Il numero di volte in cui ripeterlo
-
Alcuni siti specializzati: linkedin, link to me, viadeo,
facebook, twitter, skipe, youtube.
-
La data o le date di pubblicazione
-
L’atteggiamento psicologico dei possibili candidati
nei confronti delle iscrizioni.
5.4.b. screenning
dei curricula
Terminata l’azione
di reclutamento si pone il problema di leggere e classificare le risposte
pervenute dai candidati in modo da poterli rintracciare rapidamente per la
selezione.
Tale classificazione
deve consentire di suddividere i candidati in base alle loro caratteristiche
individuali e professionali, cosicché all’occorrenza si possono reperire tutti
i candidati in linea per una determinata mansione o di una determinata
categoria.
Per la
classificazione bisognerebbe evidenziare i seguenti aspetti:
-
Il grado di istruzione
-
Le esperienze
-
Conoscenze linguistiche e informatiche
-
Qualifiche
-
Possibilità di utilizzo del candidato.
5.3.c convocazione
Dopo aver
individuato i cv con caratteristiche corrispondenti alle esigenze del cliente,
si può procedere alla convocazione che dovrà essere effettuata seguendo un
planning che aiuti ad organizzare le diverse attività.
5.4 selezione
E’ la fase centrale
di tutto il processo, quella in cui si devono valutare i diversi candidati
convocati e in cui si dovrà decidere la rosa degli idonei da presentare al
cliente.
Consente di fornire una
valutazione globale del candidato con riferimento ai suoi aspetti di:
-
Personalità
-
Motivazione
-
Intelligenza
-
Capacità
Gli obiettivi in questa fase sono:
-
Accertare che il candidato possieda i requisiti
necessari a svolgere mansioni che gli dovrebbero essere affidate;
-
Fornire al candidato tutti i dati sull’azienda e
sul tipo di lavoro offertogli, necessari perché possa valutare con piena
conoscenza se gli convenga o meno accettare le eventuali proposte di assunzione
-
Creare nel candidato una buona impressione
dell’azienda e del suo modo di trattare il personale. Ciò è utile sia in caso
di assunzione sia nel caso in cui la trattativa non abbia buon esito.
Nonostante ci siano
diverse metodologie per valutare i candidati, il colloquio individuale rimane
uno fra i metodi maggiormente utilizzati. In particolare si possono individuare
diverse tipologie di colloquio a seconda del grado di strutturazione
(intervista non strutturata, semistrutturata, strutturata), numero di
intervistati/intervistatori (intervista uno a uno, in serie, panel, di gruppo),
modalità di conduzione scelta (intervista amichevole, professionale,
stressante).
Per quanto riguarda
le linee guida per condurre un colloquio, una fra le possibili vede l’indagine
delle seguenti aree tematiche: dati anagrafici, composizione familiare,
situazione militare, categorie speciali, formazione scolastica,
corsi/stage/pubblicazioni, studi in corso, conoscenze linguistiche, conoscenze
informatiche, esperienze lavorative, causa dimissioni, occupazione attuale, inquadramento
attuale, soggiorni esteri, interessi extra professionali, eventuali
conoscenze/parentele, motivazione al cambiamento, obiettivi professionali,
richiesta retributiva, disponibilità temporale, disponibilità trasferimenti.
Tra gli strumenti da
associare eventualmente al colloquio ci sono: le prove psicoattitudinali,
l’intervista tecnico/professionale (informatica, tecnica, lingue).
Dopo aver raccolto
tutte le informazioni necessarie per effettuare la valutazione, bisogna
stendere il profilo descrittivo del candidato (altrimenti chiamato report di
valutazione o profilo di valutazione o semplicemente valutazione del
candidato).
Costituisce l’ultimo
step del processo d’intervista e riguarda l’analisi e l’interpretazione degli
elementi raccolti.
Analizzare e
rielaborare le informazioni raccolte durante il colloquio significa:
-
Riepilogare i dati osservate le informazioni
raccolte
-
Stabilire quale valore riveste ciascun dato o
informazione (per es. se un candidato ha cambiato spesso lavoro non vuol necessariamente
dire che sia instabile e irrequieto ma occorre analizzare le condizioni
obiettive che hanno determinato tali cambiamenti)
-
Distinguere quali elementi sono utili e quali no ai
fini del report (la qualità e il tono di voce possono essere importanti per un
centralinista ma non per una dattilografa).
5.5 decisione
In seguito
all’individuazione della rosa dei candidati o anche short list, si procede con
la presentazione delle risorse ai referenti dell’azienda cliente.
L’assesment center
1-origini storiche
L’AC trova le sue radici in campo miliare tra la prima e la
seconda guerra mondiale quando gli psicologi tedeschi iniziarono a condurre
delle ricerche per migliorare i metodi di selezione degli ufficiali all’epoca
in uso. Successivamente venne utilizzato con gli stessi scopi anche
dall’esercito inglese.
Verso la fine della seconda guerra mondiale approda in
ambito civile, in Inghilterra per la selezione di impiegati amministrativi.
Contemporaneamente comincia ad essere utilizzato anche in USA, dove diventa una
metodologia di largo utilizzo dapprima in ambito militare e poi in ambito
industriale, verso gli anni 50 (AT&T- selezione di capi squadra per
montaggio apparecchiature telefoniche). Germania, Francia, Giappone, Australia
e altri Paesi seguono l’esempio e iniziano ad utilizzarlo nelle imprese sia
pubbliche che private.
2-definizione
L’AC è una metodologia di valutazione basata
sull’osservazione dei comportamenti individuali sia nell’interazione con altri soggetti
sia attraverso performance singole, al fine di individuare l’insieme delle
caratteristiche richieste a un individuo per ricoprire un cero luogo in una
determinata organizzazione.
Le fasi del processo sono le seguenti:
-
Determinazione delle necessità organizzative
aziendali
-
Scelta delle dimensioni o comportamenti
organizzativi
-
Scelta e approfondimento delle esercitazioni
-
Designazione e addestramento degli osservatori
-
Scelta del coordinatore
-
Organizzazione e impostazioni dell’assessment
-
Colloqui con i singoli partecipanti
-
Utilizzazione dei profili
Gli elementi che compongono il setting valutativo sono:
-
N. capacità da valutare (minimo 4)
-
Set di esercizi e prove (3/4 individuali/di
gruppo
-
Un gruppo di candidati (6/8)
-
Un comitato di valutazione (1 a 2)
-
Ambiente fisico adatto
Tra gli strumenti si individuano le prove di valutazione che
propongono situazioni valutative differenziate fra loro che stimolano
comportamenti da osservare (a ruoli liberi, a ruoli assegnati, in basket,
incident), le griglie di osservazione finalizzate, appunto, all’osservazione
sistemica e omogenea dei comportamenti dei candidati durante le prove
(costruite sulle definizioni delle capacità oggetto di osservazione e sui
relativi indicatori comportamentali), le schede di valutazione che sono
finalizzate all’osservazione sistematica e omogenea dei comportamenti dei
candidati durante le prove (valutazione quantitativa e qualitativa).
La formazione del personale
1-definizione
Attività che persegue cambiamenti positivi nell’azienda
attraverso un processo pianificato e continuo che modifica conoscenze, abilità
ed atteggiamenti dei dipendenti.
2- sviluppi attuali
Da 20 anni a questa parte il fenomeno della formazione nel
nostro paese è in continua e costante crescita e diffusione. In particolare
molte delle novità metodologiche e delle riformulazioni teoriche proposte in
questi ultimi anni, soprattutto nei paesi di lingua anglosassone, lasciano
intravedere i segni di un salto di qualità.
3 principali e possibili occasioni di formazione
Occasioni istituzionali
-
Ingresso in azienda
-
Spostamenti (orizzontale/verticali)
-
Valutazione della prestazione
-
Valutazione del potenziale
Occasioni straordinarie
-
Innovazioni organizzative
-
Aziendali
-
Di area funzionale
-
Di ruolo
-
Di meccanismi gestionale
Innovazioni tecnologiche
-
Di competenze
-
Di metodi/processi
-
Di strumenti
4- La formazione degli adulti
Le tappe dell’evoluzione della formazione degli adulti nel
nostro paese sono fortemente legate allo sviluppo delle imprese.
-anni ’40-’50: la formazione come la intendiamo noi oggi
ancora non esiste e i termini circolanti sono: addestramento e formazione
professionale. Timide iniziative mutuate da modelli esteri (USA).
- anni ’50-’60: nelle grandi città del triangolo
industriale, accanto a grandi centri di addestramento pubblici e privati che
incominciano a declinare, appaiono nelle aziende multinazionali i primi
programmi di formazione per il management. I formatori sono tecnici e
specialisti del know –how aziendale.
-anni ’60-1976: inizia a diffondersi sempre più la necessità
di sostituire il modello autoritario di gestione del personale con nuovi
metodi. Accanto a sacche di resistenza ostentata, nascono i primi centri di
formazione (fiat, Montedison) e le prime associazioni di formatori (AIF). Si afferma
la figura professionale del Formatore/coordinatore.
Anni 1977-1985: i programmi di formazione manageriale hanno
ormai uno sviluppo inarrestabile. Anche nelle banche e in altre società di
servizi i piani di formazione per migliaia di quadri diventano una
consuetudine. Tutti i soggetti istituzionali (imprese, enti pubblici,
associazioni) finanziano scuole, centri e master. Il ruolo di formatore è
legittimato nell’organizzazione. Anche sindacati e partiti politici si
interessano alla formazione.
Anni 1986-1994: master e corsi di formazione post-laurea si
moltiplicano e vengono sempre più importate dall’estero metodologie formative e
innovative. La qualità media della formazione si stabilizza, tuttavia
coesistono iniziative eccellenti con altre improvvisate e scadenti. La
formazione si integra con le funzioni di Organizzazione e Comunicazione e il
formatore si trasforma in un esperto di sviluppo organizzativo.
Anni 1994 -2013: è
richiesto l’uso del libretto formativo, alla trasparenza e mobilità delle qualifiche,
all’acquisizione di competenze attraverso apprendimenti formali, non formali e
informali avvalora l’idea della formazione permanente e continua come processo che assume un valore
aggiunto se si considera l’aspetto della formazione professionale intesa nella
sua duplice dimensione strumentale ed esistenziale. Attraverso corsi di
formazione o master di I e II livello post laurea, scuole di specializzazione,
nelle aziende, etc.
4.a andragogia
Da circa 30 anni alcuni studiosi stanno compiendo ricerche
per mettere a fuoco i tratti distintivi di una disciplina ancora poco diffusa,
ma che costituisce il necessario punto di partenza per lo sviluppo di una nuova
efficacia della formazione. Malcom S. Knowles propone un apprendimento basato
sull’esperienza, sulle domande, sui desideri del discente il quale diventa
parte attiva nello stabilire gli obiettivi dell’apprendimento, nella
valutazione del processo etc.
Knowles è particolarmente noto per aver specificato e
rilanciato il concetto di andragogia come modalità educativa che si
differenzia, rispetto ad un modello pedagogico tradizionale, per diversi
aspetti:
-
L’affermazione per cui l’apprendimento è
efficace se parte da una consapevolezza del bisogno di competenza e conoscenza
-
Una visione del discente come capace di
autodirezione, o meglio come persona bisognosa di essere riconosciuta in grado
di autogovernare il processo di formazione
-
La necessità di riconoscere che il discente non
è tabula rasa, ma parte da un esperienza, una storia
-
Un apprendimento che sia legato alla vita reale,
centrato sul problema o sul compito piuttosto che sulla materia
-
Un privilegiare le motivazioni intrinseche
(autostima, soddisfazione, desiderio di migliorare)
Piuttosto che quelle estrinseche (legate
esclusivamente a fini strumentali).
La formazione degli adulti pone problemi le
cui soluzioni sono molto diverse da quelle che i individuano per la formazione
dei bambini. Tra i fattori di specificità della persona che apprende
consideriamo quelli particolari derivanti dall’età adulta:
-
Il bisogno di conoscere: gli adulti sentono
l’esigenza di sapere. Tough (1979) ha scoperto che quando gli adulti iniziano
ad apprendere qualcosa per conto loro,
investono una considerevole energia nell’esaminare i vantaggi che trarranno
dall’apprendimento.
-
Il concetto di sé del discente: gli adulti hanno
un concetto di sé come persone responsabili delle loro decisioni. Se pensano
che qualcuno stia cercando di imporre la propria volontà si oppongono e nel
caso della formazione possono tornare al condizionamento ricevuto nelle loro
precedenti esperienze scolastiche: incrociano le braccia, si siedono e dicono “insegnatemi,
se siete capaci”.
-
Il ruolo dell’esperienza del discente: gli
adulti hanno esperienze di formazione con un vissuto personale maggiore delle
persone più giovani perché hanno accumulato più esperienze.
-
La disponibilità ad apprendere: gli adulti sono
disponibili ad apprendere ciò che hanno bisogno di sapere e saper fare per far
fronte alle situazioni della loro vita reale.
-
L’orientamento verso l’apprendimento: in
contrasto con l’orientamento centrato sulle materie, caratteristico dei
bambini, quello degli adulti è centrato sulla vita reale.
-
La motivazione: è errato pensare che gli adulti
si rendano disponibili alla formazione solo per un lavoro migliore, promozioni
e simili; le molle sono le pressioni interne: l’autostima, la qualità della
vita, la soddisfazione sul lavoro.
4.b il futuro della formazione
Lo studio e la diffusione delle conoscenze dei modelli di
apprendimento degli adulti (andragogia), i diversi approcci verso il mercato e
i discenti, l’evoluzione della figura classica
del formatore verso la figura di gestore di processi formativi
complessi, rappresentano le possibili tracce da seguire per andare verso una
nuova formazione.
-
Progettare formazione a pensare, a sviluppare
capacità trasversali, a costruire figure professionali, a produrre idee.
-
Realizzare formazione per elevare i livelli di
qualità; fare formazione rivolta ad aumentare l’attenzione verso la
comunicazione, l’affettività, la flessibilità, l’estetica;
-
Promuovere l’integrazione organizzativa.
4.c- l’ apprendimento
Esistono molte definizioni
sull’apprendimento Prendiamo in considerazione quello adottato da Canestrari:
“l’apprendimento è il processo con cui si origina
o si modifica un’attività reagendo ad una situazione incontrata, ammesso che le
caratteristiche del cambiamento dell’attività non possano essere spiegate sulla
base di tendenze a rispondere innate, di maturazione o di stati temporanei
dell’organismo” (Higard e Bower).
Vediamo ora le caratteristiche
dell’apprendimento secondo alcuni approcci che vi si sono dedicati.
5. Comportamentismo
Detto anche behaviorismo, dalla denominazione inglese, è un
orientamento della psicologia moderna
che, nell’intento di dare alla psicologia uno statuto siile a quello
delle scienze esatte, circoscrive il campo della ricerca all’osservazione del
comportamento animale ed umano, rifiutando ogni forma di introspezione che per
sua natura sfugge alla verifica oggettiva.
5.a – apprendimento per il comportamentismo
Fenomeno di associazione tra stimolo e risposta che si
determina come acquisizione di abitudini, consolidate perché hanno ricevuto
delle ricompense.
-
Importanza della ripetizione: l’apprendimento
aumenta all’aumentare del n. di associazioni tra stimolo e risposta. Più si
ripete più si impara. (necessità di riepiloghi a fine giornata e il giorno
dopo).
-
Importanza del rinforzo: l’apprendimento è
maggiore all’aumentare della rilevanza del rinforzo e della sua rilevanza temporale.
Bisogna far conoscere spesso i risultati, soprattutto quelli positivi e subito.
(esercitazioni numerose, con difficoltà crescente e con verifica immediata).
-
Partire dalle cose note: l’apprendimento è
maggiore quando le nuove nozioni sono simili a quelle già conosciute. (es. e
paragoni vicini alla realtà dei partecipanti, linguaggio adeguato dal
conosciuto allo sconosciuto e tramite progressivi miglioramenti).
-
Far scoprire le risposte: l’apprendimento è
maggiore se avviene con un minimo di fatica e impegno professionale. Bisogna
lasciar trovare le risposte poiché vale più un qualcosa di scoperto da sé che
cento dette da altri. (esercitazioni pratiche, dibattiti, ascolto attivo).
-
Ruolo della punizione: inibisce il comportamento
ma non lo estingue; deve essere ripetuta
o percepita tale; deve essere ravvicinata al comportamento, rischia di
essere associata all’emittente; può essere usata per dare il via a risposte più
adeguate; può essere usata per evocare risposte già apprese ma non per
insegnare qualcosa di nuovo.
6- cognitivismo
Corrente della psicologia contemporanea che concepisce la
mente come un elaboratore attivo che di continuo verifica la congruenza tra il
proprio progetto comportamentale e le condizioni oggettive esistenti, filtrando
le informazioni e autocorreggendosi.
6.a. apprendimento per cognitivismo
Processo centrale conoscitivo che nasce dal bisogno di
strutturazione/costruzione del reale implicito nell’interazione io-ambiente.
L’apprendimento avviene attraverso l’elaborazione e la modificazione
delle informazioni provenienti dall’ambiente:
-
Percezione: delle informazioni provenienti
dall’ambiente
-
Elaborazione, selezione e organizzazione delle
informazioni
-
Azione: e utilizzo delle informazioni per agire
sull’ambiente
I requisiti che favoriscono l’apprendimento sono:
-
Ambiente ricco: (moltiplicare le informazioni e
i sussidi didattici, predisporre un ambiente adeguato).
-
Apprendimento dall’esperienza diretta: (partire
dai problemi prima di dare soluzioni, porre problemi reali, far lavorare i
sottogruppi, proporre role-playing e esercitazioni).
-
Formulazioni di schemi mentali.
7- la formazione
La formazione è un esperienza di apprendimento, una delle
molte e una delle possibili dell’età adulta. E’ finalizzata a produrre
apprendimento ed è quindi un processo organizzativo che si intreccia con il più
ampio processo di gestione delle risorse umane che operano all’interno di un
organizzazione.
La formazione rappresenta un punto d’incontro fra le
potenzialità e i bisogni dell’individuo e le potenzialità e i bisogni
dell’organizzazione, fra il sapere individuale e il sapere organizzativo.
L’obiettivo della formazione è quindi di sapere in termini
di promozione, diffusione, aggiornamento e sviluppo per tutti coloro che
operano in un’impresa. Questo obiettivo oggi è perseguito con un attività
sempre più presente e continua, poiché le organizzazioni hanno sempre il
bisogno di migliorare il proprio livello di competenza.
La formazione all’interno delle aziende è un attività
finalizzata a distribuire apprendimento nell’organizzazione. Formazione e
addestramento diventano sempre più attività necessarie a sostenere lo sviluppo
dei singoli e dell’impresa, e a seguire tutta la vita aziendale delle persone,
in occasione dell’ingresso, dei momenti di crescita professionale, dei passaggi
di carriera e dei cambiamenti organizzativi. Alcune aziende addirittura
continuano ad erogare formazione anche dopo che le persone lasciano il lavoro
per aiutarle a trovare nuovi interessi e diversi nel momento in cui non sono
più quotidianamente impegnate nel raggiungimento degli obiettivi aziendali.
7.a- la formazione nell’azienda
L’apprendimento continuo è alla base del successo
dell’impresa.
Il successo di un’impresa presuppone la capacità di
perseguire con continuità e sistematicità i processi e gli obiettivi
dell’organizzazione e anche l’esigenza di adattarsi al cambiamento al quale le
aziende sono sottoposte di continuo.
L’apprendimento è il processo mediante il quale le persone
cambiano il modo di interpretare e comprendere le proprie esperienze. Lungo
tutta la nostra vita noi tutti sviluppiamo complessi modelli di apprendimento
che ci permettono di capire attraverso le esperienze. Modificare questi modelli
costituiti non è semplice: è necessario mettere in discussione e cambiare i
vecchi modelli, le vecchie conoscenze e le vecchie idee prima che il nuovo
apprendimento possa avere successo.
Il processo di apprendimento, infatti, si sviluppa nel
tempo.
Le organizzazioni oggi avvertono questa esigenza di
apprendimento continuo ed è per questo che si affacciano alla formazione, per
mettere in atto e gestire processi formativi che rispondano alle proprie
esigenze e a quelle dell’individuo.
7.b- la formazione
I campi d’intervento della formazione riguardano
innanzitutto i contenuti del sapere e del saper fare, in genere proposti nei
programmi di inserimento per i neoassunti e in quelli di qualificazione,
riqualificazione o riconversione professionale per le persone già inserite con
l’obiettivo di trasferire sia conoscenze sia abilità oppure capacità che prima
non avevano.
Tipi di formazione
a)
Istituzionale di base
Obiettivi: omogeneizzare e mantenere
adeguato il livello di base di competenza e cultura di popolazioni specifiche.
Caratteristiche principali: ricorrente, (pluriedizioni/pluriennali),
progettata una tantum, periodicamente aggiornata.
Esempi: corsi d’inserimento, corsi di
management, corsi per professional, corsi per quadri/neo dirigenti.
b)
A campagna
Obiettivi: sensibilizzare e
professionalizzare popolazioni vaste e interfunzionali su temi specifici
giudicati strategici
Caratteristiche principali: di impatto nel
brevissimo/breve/medio periodo, progettata ad hoc.
Esempi: totalquality, project management,
customerorientation, problemsolving/decisionmaking.
c)
Su commessa
Obiettivi: sensibilizzare e
professionalizzare popolazioni specifiche (ripristino e/o sviluppo di
competenze e atteggiamenti giudicati
strategici)
Caratteristiche principali: di impatto nel
brevissimo tempo, progettata ad hoc.
Esempi: su ruoli particolari, su
meccanismi/sistemi, su nuove competenze.
8- gli attori del processo formativo
-
Committente: è colui che chiede e che paga
l’intervento della formazione. E’ l’azienda, l’imprenditore o il responsabile
di una unità o di una funzione organizzativa.
-
Formatore: è il professionista della materia,
colui che è in grado di gestire tutto il processo, dall’analisi dei bisogni
alla progettazione, dall’erogazione dell’intervento alla valutazione dei
risultati. Ha la responsabilità di individuare i reali bisogni dei destinatari
e di trasferire tale informazione al committente al fine di esprimergli
chiaramente di cosa hanno bisogno i suoi dipendenti.
-
Docente: è colui che concretamente va in aula,
può essere il formatore stesso o un'altra persona.
-
Partecipanti: sono i destinatari
dell’intervento, coloro che sono chiamati a migliorare o ampliare il loro
bagaglio di competenze professionali.
-
Capi dei partecipanti: sono coloro che
dovrebbero essere coinvolti nelle diverse fasi del processo affinché si
impegnino anch’essi nella buona riuscita dell’iniziativa.
Nel ambito della formazione sembrano trovar collocazione
anche un’altra serie di figure soprattutto se ci si riferisce all’ambito
consulenziale.
-
Tutor: presidia l’andamento dell’azione
formativa e i suoi processi, da un punto di vista didattico, relazionale ed
operativo, interfacciando il docente, i discenti ed eventualmente la
committenza.
-
Orientatore: informa i richiedenti sull’offerta
formativa e sulle opportunità di sbocchi occupazionali esistenti sul mercato
del lavoro. Analizza le attese e le motivazioni dei candidati o dei
partecipanti alle azioni formative, valutando le attitudini professionali e il
potenziale dei singoli.
-
Progettista: analizza il contesto organizzativo
e professionale e partecipa alla diagnosi e definizione delle finalità e delle
azioni. Identifica i fabbisogni professionali e formativi e concepisce e
costruisce il progetto di intervento nel suo complesso.
-
Docente: opera il trasferimento delle
conoscenze, capacità specialistiche e comportamentali verso un pubblico di
giovani e di adulti. Predispone le sequenze didattiche e i relativi materiali.
9- il formatore
Il formatore può operare in contesti
pluralistici:
-
Strutture aziendali
-
Società di consulenza
-
Società di formazione
E’ colui che costruisce e rafforza i legami
tra il sistema della formazione e quello del mondo del lavoro. Partecipa, in
collaborazione con lo staff di gestione, progettazione ed analisi alla
elaborazione di progetti formativi nonché alla gestione delle attività formative
in aula.
Attualmente circa la metà di formatori
lavora all’interno di un organizzazione, mentre l’altra metà opera come
consulente. Il carico e gli orari di lavoro dipendono dal tipo d’impegno ma
sono comunque caratterizzati da forte flessibilità.
Il formatore deve possedere una buona
cultura metodologico didattica e competenze specifiche di carattere sociale,
economico e pedagogico. Allo stato attuale bisogna essere laureati in campo
umanistico: formatore, educatore, sociologia, pedagogia, assistenza sociale,
filosofia, psicologia, antropologia.
Il formatore dovrebbe:
-
Stimolare
-
Motivare
-
Incuriosire
-
Rinforzare
-
Incoraggiare
-
Consolidare
-
Facilitare
Un buon formatore dovrebbe conoscere bene i
temi che tratta in modo da dedicare la dovuta attenzione alla preparazione di
come presentare quegli argomenti in modo utile per i partecipanti.
Dovrebbe inoltre instaurare e mantenere un
buon rapporto con ogni singolo individuo e col gruppo nel suo insieme.
Dedicare cura alla programmazione del corso
significa anticipare mentale e ciò che potrebbe accadere in gruppo e prepararsi
tempestivamente ad saper agire.
10 –gli obiettivi della formazione
Nell’attività di formazione esistono obiettivi di vario
livello
-
Obiettivi iniziali
Nel momento in cui il formatore viene
contattato dal committente le esigenze da questo espresse sono relative:
·
Alla modifica dei risultati complessivi
realizzati da un certo comparto aziendale, in termini ad es. di maggiori
vendite, di miglior qualità del prodotto finito, etc.
·
Alla modifica del modo di funzionare di quel
comparto aziendale, in termini ad es. di clima interno, di interscambio
informativo, etc.
·
Alla
modifica di entrambe le categorie di elementi con un certo e particolare
peso.
Come si può notare si tratta di obiettivi macro, cioè a livello di
sistema organizzativo nel suo complesso. Talvolta accanto ad obiettivi di
questo tipo, il committente segnala al formatore quel ruolo aziendale, o quel
gruppo di ruoli, che più degli altri è a suo parere interessato, coinvolto o
responsabile del problema che sta all’origine della richiesta di formazione.
Certo è che nella fase iniziale i livelli sono cosi generici e cosi poco
definiti da non essere sufficienti per fare proposte progettuali adatte e
capaci.
-
Obiettivi definitivi
Alcuni scopi dell’analisi sul campo sono:
·
Verificare la raggiungibilità degli obiettivi
iniziali tramite la formazione
·
Puntualizzare come questi possano essere
trasformati in obiettivi più specifici e analitici tanto da divenire la fase
per la progettazione. Possono essere non solo più specifici ma addirittura
diversi da quelli iniziali. In questa fase il formatore potrà segnalare anche
altre aree d’intervento al fine di raggiungere gli obiettivi concordati.
-
Obiettivi didattici
Per progettare servono gli obiettivi didattici
e è necessario che questi siano specificati in forma oggettiva e misurabile:
·
Conoscenze (generali, specifiche)
·
Capacità (operative e manuali, intellettuali)
·
Comportamenti interpersonali
Prescrivibili: ad es. la procedura da adottare per la tel. di vendita e
il superamento delle più frequenti obiezioni- comprende tutti quei casi in cui
è efficace impiegare un certo prefissato comportamento interpersonale;
euristici:
sono la maggioranza dei comportamenti organizzativi che accanto a capacità
intellettuali richiedono adattamenti personali alle varie situazioni- ad es. le
tecniche di conduzione di riunioni, le tecniche di vendita o di gestione del
colloquio di selezione.
11. le tecniche didattiche e gli strumenti
1) la lezione
Nonostante alcuni teorici sostengano da molti anni che la
lezione non sia una tecnica didattica adeguata a realizzare la “vera”
formazione, essa continua ad essere utilizzata in modo massiccio in quasi tutti
i programmi di formazione realizzati in azienda.
Evidentemente presenta dei vantaggi ma come ogni altra
tecnica ha condizioni d’impiego elettivo e situazioni in cui invece è
controindicata.
Svantaggi: sono riconducibili al ruolo passivo che i
discenti assumono:
-
scarsa memorizzazione dei concetti in quanto
vengono solo ascoltati
-
rapida caduta del livello di attenzione
-
apprendimento circoscritto agli aspetti teorici
ed astratti della materia senza collegamenti effettivi con la pratica
quotidiana personale
-
tuttavia è inimmaginabile pensare a dei corsi
totalmente privi di lezioni
la progettazione della lezione è in genere
un aspetto molto trascurato poiché si tende a pensare che se il docente ha le
capacità o la preparazione riesce tranquillamente a crearla. In realtà le
capacità individuali, la facilità nei rapporti interpersonali, la disinvoltura
e l’estroversione sono elementi che possono favorire e facilitare il risultato
finale della docenza, ma è soprattutto nella accuratezza della preparazione che
risiede la parte maggiore del successo finale. Spesso accade che persone istrioniche
e carismatiche che giungono in aula senza una preparazione adeguata ottengano
risultati molto positivi in termini di simpatia ma assolutamente negativi sul
piano dell’apprendimento dei discenti.
2) l’uso dei supporti visivi
La lavagna luminosa è un utilissimo e
valido supporto didattico che va utilizzato senza abusi ed evitando errori
grossolani
·
Lavagna luminosa:
-
Per le parti più importanti della lezione
-
Come scaletta del docente e dei partecipanti
·
Lavagna a fogli mobili:
-
Per gestire discussioni, plenarie, etc.
-
Per rispondere a domande
-
Per arricchire con esempi, disegni, etc.
l’esposizione
·
Il materiale di supporto:
-
È costituito da tutti i materiali che vengono
consegnati durante e alla fine del percorso di apprendimento.
L’ideale sarebbe consegnare qualche
dispensa e qualche articolo senza eccedere nella quantità e accompagnandoli da
una minima presentazione che li contestualizzi rispetto alla lezione al fine di
favorirne la consultazione.
Infine è opportuno consegnare sempre una
bibliografia di riferimento.
12- le esercitazioni
Esponendo solo nozioni non si riesce a
massimizzare le probabilità di un buon apprendimento da parte dei discenti.
L’apprendimento può essere meglio
realizzato affiancando alla lezione una o più esercitazioni.
a)
Esercitazioni nozionistiche
Centrate sull’acquisizione delle conoscenze teoriche. Tecniche didattiche
che hanno lo scopo di stabilizzare l’apprendimento e nel contempo di colmare le
lacune presenti in qualche partecipante. Si tratta di questionari, test
conoscitivi con domande (aperte, a scelte alternative o multiple, etc) che
vertono sugli argomenti trattati. Non è una valutazione di conoscenza del
singolo.
b)
Esercitazioni addestrative
Centrate sull’acquisizione di capacità operative (fare)
Si tratta di esercizi che hanno lo scopo di trasmettere capacità inerenti
lo svolgimento operativo di una certa attività manuale o intellettuale avente
la caratteristica di essere rigidamente procedurizzata (ad es. l’uso del
tornio, la conoscenza dei software, la compilazione di moduli aziendali, i
calcoli in cemento armato di una casa, etc.).
c) Esercitazioni problemsolving
si centrano sulla capacità di
risolvere i problemi oppure servono per rinforzare le conoscenze acquisite.
Consistono nell’assegnare ai discenti un problema, possibilmente vicino alla
realtà del lavoro quotidiano, la cui risolvibilità è legata ad un corretto
impiego di nozioni già possedute o da acquisire.
d) I casi
Non esiste una
risposta corretta valida in assoluto, ciò che conta è la coerenza interna del
processo logico mediante il quale i partecipanti arrivano a prosperare la loro
soluzione. Viene favorito lo scambio di opinioni con la sottolineatura delle
diverse logiche adottate e dalle loro implicazioni.
e) Le simulazioni
Sono tecniche articolate
e complesse. Se ne possono distinguere quattro tipologie:
1) Simulazioni addestrative:
sono le più semplici e consistono nel far riprodurre ai partecipanti
comportamenti interpersonali limitati ad una breve e circoscritta situazione a
cui si possa applicare una successione di comportamenti. Es. la tel. Per
ottenere un appuntamento; obiettivo: il miglioramento delle capacità dei
partecipanti nell’impiego di una certa procedura.
13- le variabili del processo di formazione
A)
Il tipo di partecipanti: durante la progettazione
occorre tenere conto di alcuni fattori inerenti il tipo di partecipanti:
-
La loro omogeneità rispetto al contenuto del
corso: l’omogeneità dei partecipanti rispetto al contenuto dovrebbe essere
sempre rispettata, anche se a volte nelle organizzazioni compongono gruppi di
persone miste tra esperti e non. La gestione di tale situazione è rimandata
alle capacità del docente che avrà cura di trovare un ritmo che segua le due
categorie.
-
Il loro livello culturale generale: il docente
dovrà privilegiare sequenze didattiche esperenziali, favorire i lavoro in
piccoli gruppi, optare per seminari frazionati in moduli brevi, affidarsi a
docenti esperti nella gestione d’aula e possibilmente con uno stile
cattedratico.
-
L’eta: influenza la progettazione in parte per
la minore tolleranza alla fatica
intellettuale che si ha col crescere degli anni e in parte per il diverso
atteggiamento che i partecipanti tendono ad avere di fronte alle situazioni
d’aula.
-
Il contesto organizzativo di provenienza: se i partecipanti
provengono da sedi decentrate risulta difficile un forte frazionamento del
corso in moduli troppo brevi visti gli spostamenti. Se i partecipanti si conoscono molto bene, perché
magari lavorano insieme, bisogna
adottare molta cautela nell’uso di simulazioni, in quanto i partecipanti
possono incontrare delle difficoltà a calarsi in ruoli finiti e in quanto possono
provare imbarazzo nel farlo.
B)
La residenzialità: il luogo dove viene realizzato il
corso costituisce uno dei fattori rilevanti. Le alternative possibili sono:
-
La sede all’interno dell’azienda
-
La soluzione semi-residenziale
-
La soluzione residenziale
c)
Il n. dei partecipanti- influenza:
-
La scelta della location
-
La scelta delle metodologie didattiche
-
L’efficienza del corso
-
I costi del corso
d)
La logistica, i tempi, la durata- l’assetto dell’aula
se è adeguato non viene notato, se invece non lo è può causare inconvenienti,
lamentele distrazioni, etc.
·
Requisiti
-
I partecipanti dovrebbero poter avere un piano
d’appoggio
-
I partecipanti dovrebbero potersi vedere tra
loro
-
Le sedie dovrebbero essere adatte a stare seduti
per ore
-
Dovrebbero essere presenti finestre
-
L’aula dovrebbe essere dotata di supporti:
lavagna, proiettore, tv, etc.
-
Sono necessari intervalli a metà mattina e a
metà pm
-
Il pranzo, quando presente, dovrebbe essere
contenuto
-
Sette ore al giorno complessive sono il max.
14- Le fasi della formazione
L’intera attività professionale della formazione può essere
scomposta in alcune fasi principali ciascuna delle quali rimanda a competenze e
tecniche specifiche per il suo corretto ed efficace sviluppo. Queste fasi sono:
l’analisi dei bisogni, la progettazione dell’intervento formativo, l’erogazione
dell’intervento formativo e la valutazione dei risultati.
14.a- analisi dei bisogni
·
Soggetti coinvolti:
-
Committenti (chi paga)
-
Capi dei discenti
-
Discenti
-
Formatore o responsabili del progetto formativo
(imprenditori, analisti, ingegneri, etc)
I risultati del processo formativo saranno
tanto migliori quanto più riusciremo a coinvolgere tutte le entità
effettivamente presenti nel processo che stiamo predisponendo.
A)
Analisi dei bisogni dell’organizzazione: dati
sull’organizzazione (organigramma, mission e vision (aziendali e di reparto),
clima , cultura e valori, flussi comunicativi, sistema di controllo, procedure,
impianti, attrezzature, protocollo, metodi di lavoro, knowhow, altre
informazioni ce possono essere utili), dati sul personale (caratteristiche
inerenti il comportamento organizzativo: assenteismo, dimissioni, turn over;
caratteristiche oggettive possedute dai dipendenti: età, titolo di studio,
anzianità aziendale, iter professionale), dati sulla formazione (iniziative di
formazione promosse e realizzate dall’organizzazione, iter formativi dei
dipendenti).
B)
Analisi dei bisogni degli individui: analisi
dell’attività (è una descrizione
dettagliata di ciò che gli individui fanno, dei compiti che svolgono e
delle operazioni che quotidianamente compiono), analisi del ruolo (consente di
ottenere indicazioni su come gli individui si rappresentano il ruolo
dell’organizzazione, sia globalmente che nei suoi diversi aspetti, in termini
in termini di: obiettivi assegnati,
relazioni interpersonali, relazioni con le autorità, analisi degli eventi
critici, analisi del sistema di attese), analisi degli eventi critici (è una
ricostruzione analitica di situazioni ed avvenimenti lavorativi che gli
individui considerano particolarmente critici e che si presentano frequentemente,
periodicamente o occasionalmente, nello svolgimento della loro attività),
analisi del sistema di attese (si propone di rilevare, in modo esplicito i
bisogni di formazione dei singoli individui a partire proprio dalle loro
esigenze e attese. Ricerca indicazioni concernenti la relazione tra gli
individui e l’organizzazione).
Al termine dell’analisi dei bisogni c’è la stesura del REPORT
sull’analisi dei bisogni
Costituisce la base del contratto formativo su cui verranno poi valutati
l’efficacia e i risultati della formazione, il raggiungimento degli obiettivi,
il ROI, etc.
15 b- progettazione dell’intervento formativo
Consiste nella definizione del che cosa, quanto, a chi,
perché, come e dove (modalità). Si articola nella macroprogettazione e nella
microprogettazione. La macro è l’attività di progettazione del percorso
formativo nel su complesso. In tal fase viene indicata la durata e la
successione delle unità didattiche e per ogni unità l’obiettivo che si propone
di conseguire, i contenuti e la durata. Bisogna definire: l’obiettivo generale,
la sequenza degli argomenti, gli obiettivi didatticiil tempo e il quadro
orario. Progettare la formazione è un attività basata su prove, errori e
affinamenti. Solamente dopo avere verificato la coerenza complessiva della
macroprogettazione si può passare alla microprogettazione.
La microprogettazione consiste nella progettazione delle
singole “unità didattiche” necessarie a conseguire gli obiettivi prefissati e
nella predisposizione della documentazione di supporto (slides e documentazione
didattica).
15.c – erogazione dell’intervento formativo
E’ il momento principale e più visibile di tutto il processo
formativo, quello in cui vengono trasferite conoscenze e competenze ed è anche
il momento attraverso il quale si possono raggiungere gli obiettivi prefissati.
15.b- valutazione dei risultati
E’ il momento in cui si valuta l’effetto e l’efficacia
dell’intervento formativo. Durante il quale possono sorgere delle difficoltà
relative alla rilevazione dei risultati. Per ovviare questo rischio è importante
definire durante la fase di progettazione dei parametri qualitativi valutabili
e quantitativi misurabili. E’ altrettanto importante includere la valutazione
nel processo formativo stesso. Il sistema di valutazione va costruito ad hoc
come tutte le altre fasi del processo. Gli strumenti attraverso i quali
valutare l’efficacia dell’intervento formativo sono: questionari, colloqui,
workshop, indagini, etc.
Firma
Nessun commento:
Posta un commento