tesina gestione delle risorse umane
La selezione del personale
Il concetto di selezione personale viene introdotto dalla psicologia del lavoro che è quella branca della psicologia che si propone di studiare il comportamento dell’uomo nel suo ambiente lavorativo.
1 ORIGINI
Anni ’20- pubblicazione dei primi contributi scientifici sull’intervista di selezione. La maggior parte delle letteratura consiste in liste più o meno lunghe di suggerimenti pratici rivolti all’intervistatore su cosa fare, cosa dire e cosa evitare nel corso dell’intervista.
Anni ’40 – si continua a verificare la validità dell’intervista di selezione utilizzandola con campioni numericamente più ampi (personale militare). Dunlamp e Wantman esaminano la validità dell’intervista nel prevedere il successo di piloti dell’aviazione.
Anni ‘50/’60 – la ricerca sull’intervista si indirizza prevalentemente verso lo studio della comunicazione interpersonale e degli aspetti dinamici del processo di interazione. In questo la ricerca subisce le influenze degli studi contemporanei sull’analisi dei processi di interazione (Bales 1950), sulla teoria di campo (Lewin 1951) e sul comportamento sociale (Homans 1961). Da un punto di vista metodologico viene introdotta la tecnica della registrazione dell’intervista per poterla successivamente analizzare in riferimento al numero di scambi verbali tra intervistato e intervistatore, al tempo utilizzato da ognuno dei due, al numero di domande poste, etc.
Anni ’60 – si formano i gruppi di ricercatori per progetti di ricerca sull’intervista di selezione. Gli aspetti oggetti di studio sono: la validità predittiva dell’intervista, gli aspetti dell’onestà e dell’empatia, i processi decisionali dell’intervistatore. In particolare da quest’ultimo studio si evidenzia come l’intervistatore si forma uno stereotipo di “candidato ideale” col quale confronta il candidato reale e come le valutazioni vengono effettuate nei primi minuti dell’intervista.
Anni ‘70/’80 – la ricerca si indirizza sui molteplici fattori che intervengono nell’intervista e che influenzano la valutazione dell’intervistatore. Vengono pubblicati contributi sugli effetti del contatto visivo, della postura del candidato, dell’orientamento del corpo, della distanza interpersonale, etc. Vengono messi in evidenza anche i limiti dell’intervistatore, nell’elaborare le informazioni che raccoglie durante l’intervista.
Anni ’80 – l’attenzione si focalizza sulle tecniche che possono migliorare la qualità dell’intervista.
La ricerca mette in luce che più si struttura l’intervista maggiore è la sua validità. Viene introdotto l’utilizzo del computer come strumento di supporto decisionale per venire incontro alle limitare capacità di elaborazione dell’intervistatore e l’uso del telefono riconosciuto come particolarmente utile per lo screening iniziale in cui bisogna accertare la presenza di alcuni requisiti specifici.
Anni 80/90 si assiste al decentramento operativo, alla mobilità del lavoratore qualificato: la selezione come processo di integrazione interna, ricomposizione e ridefinizione di ruoli, socializzazione dei valori
anni ‘90 ad oggi mobilità e fluidità del mercato, new economy, innovazione tecnologica, turnover
influenzano i processi di selezione: ricerca di personale qualificato, aumento delle società di lavoro interinale, introduzione di nuove forme di reclutamento, snellimento delle procedure.
2- DEFINIZIONE
Insieme di attività che consentono la scelta di n. di candidati idonei fra un numero più ampio di candidature a fronte di n. posizioni aziendali aperte da ricoprire. Si basa sul concetto che qualsiasi lavoro, per essere eseguito con risultati soddisfacenti per entrambe le parti in causa, richiede il possesso nella persona di un insieme di qualità, caratteristiche, interessi, aspirazioni.
3- L’organizzazione aziendale
Aziende sono dei sistemi organizzati. Secondo la teoria dei sistemi, ogni parte di un’azienda comunica ed influenza le attività delle altre parti, configurandosi come un sistema in evoluzione continua la cui complessità è un qualcosa di diverso dalla somma delle singole unità. E’ il risultato della divisione del lavoro tra individui le cui attività vengono coordinate al fine di raggiungere determinati obiettivi individuali e aziendali. Gli elementi costitutivi sono tre:
-struttura organizzativa
-meccanismi organizzativi
-potere organizzativo
Mentre i requisiti sono:
-obiettivi
-sistemi psico-sociali
-sistema tecnologico
-divisione del lavoro
-integrazione delle attività
Il comportamento del sistema organizzativo è connesso con le caratteristiche delle persone che lo compongono. Alcuni studi hanno dimostrato che modifiche nelle caratteristiche delle persone provocano sostanziali mutamenti nel comportamento di un sistema organizzativo. Le persone sono la risultanza di un insieme di dimensioni, quelli che sembrano influenzare l’organizzazione sono:
- I valori
- Gli atteggiamenti
- I bisogni
- Le abilità
I valori sono schemi di riferimento di tipo ideale o ideologico che forniscono alle persone la giustificazione della propria attività. Gli atteggiamenti rappresentano il modo di porsi rispetto ad una certa situazione. Un bisogno consiste nella carenza di un oggetto desiderato al punto che l’individuo orienta il suo comportamento cosi da soddisfarlo.
3.a- Vision
Immagine mentale del futuro previsto/auspicato.
Es. la nostra Vision è quella di diventare il punto di riferimento per la Qualità e la Sicurezza
3.b- Mission
Ragione di vita di persone/organizzazioni
Es. la nostra Mission è quella di tutelare il produttore e il consumatore.
3.c- organigramma
Rappresentazione grafica della struttura di un azienda/organizzazione.
Facilita la visualizzazione delle funzioni in Azienda, mostra i poteri decisionali e le responsabilità delle singole persone (Unità produttive), permette di individuare i rapporti tra Funzioni e Vertici Aziendali (eventuali autonomie o dipendenze).
3.d – struttura
Insieme di singoli elementi ai quali sono assegnati ruoli, attività e compiti da svolgere nel rispetto di vincoli e regole, posti in relazione tra loro per il conseguimento di un Fine Comune.
3.c- Funzioni organizzative
Un ‘organizzazione è la risultanza del sistemico comporsi di organi specializzati in funzioni. In ogni azienda, indipendentemente dalla specie (semplici o complesse), si sviluppano analoghe funzioni specialistiche alle quali vengono preposti organi che a seconda della dimensione dell’azienda o della specie di attività svolta, si differenziano per struttura e complessità. Le funzioni sono:
- Approvvigionamenti: funzione tramite la quale le aziende possono acquisire dall’esterno i fattori di cui necessitano.
- Personale: funzione che si occupa dei rapporti con il personale dell’azienda (assunzione, addestramento, formazione, organizzazione, etc.).
- Finanza: funzione attraverso la quale le aziende si approvvigionano del capitale necessario per dare copertura al fabbisogno finanziario per gli investimenti
- Marketing: funzione finalizzata alla ricerca delle forme più adeguate per un efficace collocamento dei prodotti sui mercati; si fissano i prezzi, si decidono le condizioni dei servizi post-vendita e si stabiliscono le forme di pubblicità e di promozione
- Produzione: funzione tramite la quale si sviluppano i processi produttivi.
- Tesoreria/amministrazione/contabilità: funzione tramite la quale si regolano gli afflussi e i deflussi di tesoreria (gestione crediti, debiti, eccedenza cassa)
- Organizzazione: funzione tramite la quale si regolano le relazioni tra le altre funzioni allo scopo di massimizzare l’efficienza interna. Nelle aziende di modeste dimensioni è ricompresa nella funzione del personale.
- Ricerca e Sviluppo: funzione in cui si sviluppano le attività volte a ricercare le innovazioni tecniche, manageriali ed organizzative che pongono l’impresa in una posizione di vantaggio rispetto alle altre. E’ una funzione vitale soprattutto per quelle imprese che operano in settori tecnologicamente e commercialmente dinamici e avanzati
- Controllo: questa funzione si propone di accertare che tutte le altre funzioni siano eseguite con la massima efficienza (supervisore).
Per ogni funzione devono essere previsti appositi organi nella struttura organizzativa. Nelle piccole imprese uno stesso organo può svolgere più funzioni. Quanto più aumentano le dimensioni aziendali tanto più specializzati diventano anche gli organi nell’ambito di ciascuna funzione.
3.f- cultura organizzativa
Insieme dei valori dominanti in una organizzazione, delle norme che si sviluppano nei gruppi di lavoro e nell’interazione tra i membri dell’organizzazione stessa.
3.g- mansionario
Un mansionario è la descrizione dei compiti assegnati ad una posizione specifica o più genericamente l’insieme dei compiti attribuiti ad un organo. Ne esistono di diverse tipologie che si differenziano per il diverso livello di analiticità. Alcuni contengono descrizioni sommarie, altri un’indicazione analitica dei singoli compiti, degli obiettivi propri, delle responsabilità, etc.
4- il selezionatore
E’ colui che avvalendosi di vari strumenti e tecniche valuta le candidature idonee all’ingresso in azienda a fronte di specifiche richieste organizzative da lui accuratamente processate. Interno o esterno che sia, si occupa di organizzare e gestire tutte le attività relative alla ricerca e selezione del personale, avvalendosi a seconda delle esigenze specifiche d diverse metodologie e/o di un team di collaboratori.
Le caratteristiche che deve possedere sono:
- Motivazione
- Capacità di interagire socialmente
- Capacità intellettive
- Capacità di valutazione
4.a- contributi
Alcuni studi hanno dimostrato che una specifica formazione consente di migliorare il comportamento dell’intervistatore, in riferimento alla capacità di porre domande, di ascoltare in modo attento e prolungato, di raccogliere le informazioni rilevanti. Altri studi hanno esaminato gli effetti dei segnali non verbali di approvazione e disapprovazione, notando come questi incidono negativamente o positivamente sul comportamento dell’intervistato e, quindi sulle sue valutazioni.
L’intervistato ha la tendenza a ricercare questi segnali nell’intervistatore e li interpreta come indicazioni sulle sue possibilità di successo. Le abilità di interazione dell’intervistatore possono incidere in modo incisivo sulla soddisfazione dell’intervistato riguardo il processo di selezione e quindi sull’eventualità che accetti un offerta di impiego. Tale effetto si verifica tanto più spesso quanto più sono presenti altri fattori quali la completezza delle informazioni fornite, similarità di background scolastico, medesima estrazione sociale. In generale, il comportamento dell’intervistatore può venire interpretato come tipico dell’organizzazione d’appartenenza e di conseguenza se l’intervistato apprezza i modi e il comportamento dell’intervistatore può anche considerare l’organizzazione come un posto desiderabile in cui lavorare. In tal senso appare di assoluta rilevanza il comportamento dell’intervistatore soprattutto nelle interviste che hanno finalità non solo di selezionare ma anche di reclutare, cioè di rendere attraente l’organizzazione agli occhi del candidato.
4.b- errori cognitivi del selettore
La ricerca sul comportamento cognitivo dell’intervistatore è ricca e articolata. Molti studi hanno indagato quali sono le strategie utilizzate dall’intervistatore per giungere alle valutazioni conclusive e come queste possono essere errate. Si è visto che gli errori cognitivi principali che può commettere l’intervistatore nell’elaborare le informazioni raccolte possono essere classificate in sei categorie (Anderson 1993).
- Stereotipi: il selettore possiede stereotipi del candidato ideale rispetto ai quali confronta e valuta il candidato esaminato
- Primacy –recency: il selettore risulta maggiormente influenzato dalle informazioni che emergono all’inizio dell’intervista piuttosto che da quelle finali
- Contrasto: le valutazioni sono fortemente influenzate dai candidati precedenti
- Uguaglianza: vengono valutati favorevolmente i candidati con background, atteggiamenti, personalità simili a quelli del selettore.
- Informazioni negative: viene dato un peso molto più forte alle informazioni negative che a quelle positive
- Alone: la valutazione su uno specifico aspetto influenza le valutazioni su altri aspetti del candidato e sulla valutazione complessiva.
5 - le fasi della selezione
Il processo si articola nelle seguenti fasi:
- Imput (bisogni della linea)
- Definizione (analisi del contesto, job description, job profile, criteri selettivi
- Ricerca (ricerca dei candidati, comunicazione dei media, screenning dei cv, convocazione)
- Selezione (intervista, prove psicoattitudinali, intervista tecnico/professionale, scelta ristretta)
- Decisione (presentazione dei candidati, consulenza sulla scelta, assunzione).
5.1. Input
Perché viene richiesto di avviare un processo di selezione?
- Posizione vacante: dimissioni, licenziamento, pensionamento, morte, tecnologie, riorganizzazione
- Nuova posizione: espansione, nuove produzioni, nuove tecnologie, riorganizzazione, nuovi insediamenti, nuove norme.
5.2 definizione
- analisi dell’organigramma
- studio dell’organizzazione
- Intervista alla linea/cliente
- job description (descrizione dell’attività lavorativa: cosa, come, con chi e perché)
-job profile (descrizione delle caratteristiche del candidato ideale (caratteristiche professionali e personali)
- scelta degli strumenti per la valutazione (colloquio individuale/di gruppo, assesment center, prove psico-attitudinali).
5.3 ricerca
Reclutamento: ricerca, sulla base di determinate esigenze dell’azienda, di un certo numero di persone in possesso di requisiti tali da poter soddisfare le esigenze dell’azienda.
La ricerca può essere sia interna che esterna all’azienda. Nel primo caso si tengono in considerazione le richieste spontanee di mobilità e le relative autorizzazioni dei superiori. Nel secondo caso si attivano tutta una serie di canali di ricerca: centri per l’impiego, strutture locali, scuole di formazione, scuole e università, quotidiani e riviste gratuite e a pagamento (a seconda della disponibilità di budget dell’azienda), internet, società di consulenza, cv spontanei, etc.
Il programma di reclutamento dovrebbe essere impostato secondo i seguenti criteri:
- Numero di risorse da assumere
- Tipo di mansione che dovranno svolgere
- Requisiti essenziali richiesti dalle mansioni suddette
- Caratteristiche che le persone da assumere devono possedere per quanto riguarda: età, livello di istruzione, esperienze lavorative, requisiti fisici e di personalità
- Data approssimativa dell’inserimento
5.3. a comunicazione sui media
Gli annunci sui giornali costituiscono uno degli strumenti più usati dalle aziende per entrare in contatto con gli individui presumibilmente in possesso dei requisiti ricercati.
I fattori da tenere in considerazione prima di decidere la pubblicazione di un annuncio per la ricerca di personale sono:
- Qual è il pubblico a cui si desidera far pervenire il messaggio
- Il testo dell’annuncio
- Il giornale o il sito su cui pubblicarlo (quotidiani, settimanali, mensili di informazione specializzati) e le tariffe di pubblicazione
- L’impostazione e la presentazione grafica, la posizione e le dimensioni dell’annuncio
- Il numero di volte in cui ripeterlo
- Alcuni siti specializzati: linkedin, link to me, viadeo, facebook, twitter, skipe, youtube.
- La data o le date di pubblicazione
- L’atteggiamento psicologico dei possibili candidati nei confronti delle iscrizioni.
5.4.b. screenning dei curricula
Terminata l’azione di reclutamento si pone il problema di leggere e classificare le risposte pervenute dai candidati in modo da poterli rintracciare rapidamente per la selezione.
Tale classificazione deve consentire di suddividere i candidati in base alle loro caratteristiche individuali e professionali, cosicché all’occorrenza si possono reperire tutti i candidati in linea per una determinata mansione o di una determinata categoria.
Per la classificazione bisognerebbe evidenziare i seguenti aspetti:
- Il grado di istruzione
- Le esperienze
- Conoscenze linguistiche e informatiche
- Qualifiche
- Possibilità di utilizzo del candidato.
5.3.c convocazione
Dopo aver individuato i cv con caratteristiche corrispondenti alle esigenze del cliente, si può procedere alla convocazione che dovrà essere effettuata seguendo un planning che aiuti ad organizzare le diverse attività.
5.4 selezione
E’ la fase centrale di tutto il processo, quella in cui si devono valutare i diversi candidati convocati e in cui si dovrà decidere la rosa degli idonei da presentare al cliente.
Consente di fornire una valutazione globale del candidato con riferimento ai suoi aspetti di:
- Personalità
- Motivazione
- Intelligenza
- Capacità
Gli obiettivi in questa fase sono:
- Accertare che il candidato possieda i requisiti necessari a svolgere mansioni che gli dovrebbero essere affidate;
- Fornire al candidato tutti i dati sull’azienda e sul tipo di lavoro offertogli, necessari perché possa valutare con piena conoscenza se gli convenga o meno accettare le eventuali proposte di assunzione
- Creare nel candidato una buona impressione dell’azienda e del suo modo di trattare il personale. Ciò è utile sia in caso di assunzione sia nel caso in cui la trattativa non abbia buon esito.
Nonostante ci siano diverse metodologie per valutare i candidati, il colloquio individuale rimane uno fra i metodi maggiormente utilizzati. In particolare si possono individuare diverse tipologie di colloquio a seconda del grado di strutturazione (intervista non strutturata, semistrutturata, strutturata), numero di intervistati/intervistatori (intervista uno a uno, in serie, panel, di gruppo), modalità di conduzione scelta (intervista amichevole, professionale, stressante).
Per quanto riguarda le linee guida per condurre un colloquio, una fra le possibili vede l’indagine delle seguenti aree tematiche: dati anagrafici, composizione familiare, situazione militare, categorie speciali, formazione scolastica, corsi/stage/pubblicazioni, studi in corso, conoscenze linguistiche, conoscenze informatiche, esperienze lavorative, causa dimissioni, occupazione attuale, inquadramento attuale, soggiorni esteri, interessi extra professionali, eventuali conoscenze/parentele, motivazione al cambiamento, obiettivi professionali, richiesta retributiva, disponibilità temporale, disponibilità trasferimenti.
Tra gli strumenti da associare eventualmente al colloquio ci sono: le prove psicoattitudinali, l’intervista tecnico/professionale (informatica, tecnica, lingue).
Dopo aver raccolto tutte le informazioni necessarie per effettuare la valutazione, bisogna stendere il profilo descrittivo del candidato (altrimenti chiamato report di valutazione o profilo di valutazione o semplicemente valutazione del candidato).
Costituisce l’ultimo step del processo d’intervista e riguarda l’analisi e l’interpretazione degli elementi raccolti.
Analizzare e rielaborare le informazioni raccolte durante il colloquio significa:
- Riepilogare i dati osservate le informazioni raccolte
- Stabilire quale valore riveste ciascun dato o informazione (per es. se un candidato ha cambiato spesso lavoro non vuol necessariamente dire che sia instabile e irrequieto ma occorre analizzare le condizioni obiettive che hanno determinato tali cambiamenti)
- Distinguere quali elementi sono utili e quali no ai fini del report (la qualità e il tono di voce possono essere importanti per un centralinista ma non per una dattilografa).
5.5 decisione
In seguito all’individuazione della rosa dei candidati o anche short list, si procede con la presentazione delle risorse ai referenti dell’azienda cliente.
L’assesment center
1-origini storiche
L’AC trova le sue radici in campo miliare tra la prima e la seconda guerra mondiale quando gli psicologi tedeschi iniziarono a condurre delle ricerche per migliorare i metodi di selezione degli ufficiali all’epoca in uso. Successivamente venne utilizzato con gli stessi scopi anche dall’esercito inglese.
Verso la fine della seconda guerra mondiale approda in ambito civile, in Inghilterra per la selezione di impiegati amministrativi. Contemporaneamente comincia ad essere utilizzato anche in USA, dove diventa una metodologia di largo utilizzo dapprima in ambito militare e poi in ambito industriale, verso gli anni 50 (AT&T- selezione di capi squadra per montaggio apparecchiature telefoniche). Germania, Francia, Giappone, Australia e altri Paesi seguono l’esempio e iniziano ad utilizzarlo nelle imprese sia pubbliche che private.
2-definizione
L’AC è una metodologia di valutazione basata sull’osservazione dei comportamenti individuali sia nell’interazione con altri soggetti sia attraverso performance singole, al fine di individuare l’insieme delle caratteristiche richieste a un individuo per ricoprire un cero luogo in una determinata organizzazione.
Le fasi del processo sono le seguenti:
- Determinazione delle necessità organizzative aziendali
- Scelta delle dimensioni o comportamenti organizzativi
- Scelta e approfondimento delle esercitazioni
- Designazione e addestramento degli osservatori
- Scelta del coordinatore
- Organizzazione e impostazioni dell’assessment
- Colloqui con i singoli partecipanti
- Utilizzazione dei profili
Gli elementi che compongono il setting valutativo sono:
- N. capacità da valutare (minimo 4)
- Set di esercizi e prove (3/4 individuali/di gruppo
- Un gruppo di candidati (6/8)
- Un comitato di valutazione (1 a 2)
- Ambiente fisico adatto
Tra gli strumenti si individuano le prove di valutazione che propongono situazioni valutative differenziate fra loro che stimolano comportamenti da osservare (a ruoli liberi, a ruoli assegnati, in basket, incident), le griglie di osservazione finalizzate, appunto, all’osservazione sistemica e omogenea dei comportamenti dei candidati durante le prove (costruite sulle definizioni delle capacità oggetto di osservazione e sui relativi indicatori comportamentali), le schede di valutazione che sono finalizzate all’osservazione sistematica e omogenea dei comportamenti dei candidati durante le prove (valutazione quantitativa e qualitativa).
La formazione del personale
1-definizione
Attività che persegue cambiamenti positivi nell’azienda attraverso un processo pianificato e continuo che modifica conoscenze, abilità ed atteggiamenti dei dipendenti.
2- sviluppi attuali
Da 20 anni a questa parte il fenomeno della formazione nel nostro paese è in continua e costante crescita e diffusione. In particolare molte delle novità metodologiche e delle riformulazioni teoriche proposte in questi ultimi anni, soprattutto nei paesi di lingua anglosassone, lasciano intravedere i segni di un salto di qualità.
3 principali e possibili occasioni di formazione
Occasioni istituzionali
- Ingresso in azienda
- Spostamenti (orizzontale/verticali)
- Valutazione della prestazione
- Valutazione del potenziale
Occasioni straordinarie
- Innovazioni organizzative
- Aziendali
- Di area funzionale
- Di ruolo
- Di meccanismi gestionale
Innovazioni tecnologiche
- Di competenze
- Di metodi/processi
- Di strumenti
4- La formazione degli adulti
Le tappe dell’evoluzione della formazione degli adulti nel nostro paese sono fortemente legate allo sviluppo delle imprese.
-anni ’40-’50: la formazione come la intendiamo noi oggi ancora non esiste e i termini circolanti sono: addestramento e formazione professionale. Timide iniziative mutuate da modelli esteri (USA).
- anni ’50-’60: nelle grandi città del triangolo industriale, accanto a grandi centri di addestramento pubblici e privati che incominciano a declinare, appaiono nelle aziende multinazionali i primi programmi di formazione per il management. I formatori sono tecnici e specialisti del know –how aziendale.
-anni ’60-1976: inizia a diffondersi sempre più la necessità di sostituire il modello autoritario di gestione del personale con nuovi metodi. Accanto a sacche di resistenza ostentata, nascono i primi centri di formazione (fiat, Montedison) e le prime associazioni di formatori (AIF). Si afferma la figura professionale del Formatore/coordinatore.
Anni 1977-1985: i programmi di formazione manageriale hanno ormai uno sviluppo inarrestabile. Anche nelle banche e in altre società di servizi i piani di formazione per migliaia di quadri diventano una consuetudine. Tutti i soggetti istituzionali (imprese, enti pubblici, associazioni) finanziano scuole, centri e master. Il ruolo di formatore è legittimato nell’organizzazione. Anche sindacati e partiti politici si interessano alla formazione.
Anni 1986-1994: master e corsi di formazione post-laurea si moltiplicano e vengono sempre più importate dall’estero metodologie formative e innovative. La qualità media della formazione si stabilizza, tuttavia coesistono iniziative eccellenti con altre improvvisate e scadenti. La formazione si integra con le funzioni di Organizzazione e Comunicazione e il formatore si trasforma in un esperto di sviluppo organizzativo.
Anni 1994 -2013: è richiesto l’uso del libretto formativo, alla trasparenza e mobilità delle qualifiche, all’acquisizione di competenze attraverso apprendimenti formali, non formali e informali avvalora l’idea della formazione permanente e continua come processo che assume un valore aggiunto se si considera l’aspetto della formazione professionale intesa nella sua duplice dimensione strumentale ed esistenziale. Attraverso corsi di formazione o master di I e II livello post laurea, scuole di specializzazione, nelle aziende, etc.
4.a andragogia
Da circa 30 anni alcuni studiosi stanno compiendo ricerche per mettere a fuoco i tratti distintivi di una disciplina ancora poco diffusa, ma che costituisce il necessario punto di partenza per lo sviluppo di una nuova efficacia della formazione. Malcom S. Knowles propone un apprendimento basato sull’esperienza, sulle domande, sui desideri del discente il quale diventa parte attiva nello stabilire gli obiettivi dell’apprendimento, nella valutazione del processo etc.
Knowles è particolarmente noto per aver specificato e rilanciato il concetto di andragogia come modalità educativa che si differenzia, rispetto ad un modello pedagogico tradizionale, per diversi aspetti:
- L’affermazione per cui l’apprendimento è efficace se parte da una consapevolezza del bisogno di competenza e conoscenza
- Una visione del discente come capace di autodirezione, o meglio come persona bisognosa di essere riconosciuta in grado di autogovernare il processo di formazione
- La necessità di riconoscere che il discente non è tabula rasa, ma parte da un esperienza, una storia
- Un apprendimento che sia legato alla vita reale, centrato sul problema o sul compito piuttosto che sulla materia
- Un privilegiare le motivazioni intrinseche (autostima, soddisfazione, desiderio di migliorare)
Piuttosto che quelle estrinseche (legate esclusivamente a fini strumentali).
La formazione degli adulti pone problemi le cui soluzioni sono molto diverse da quelle che i individuano per la formazione dei bambini. Tra i fattori di specificità della persona che apprende consideriamo quelli particolari derivanti dall’età adulta:
- Il bisogno di conoscere: gli adulti sentono l’esigenza di sapere. Tough (1979) ha scoperto che quando gli adulti iniziano ad apprendere qualcosa per conto loro, investono una considerevole energia nell’esaminare i vantaggi che trarranno dall’apprendimento.
- Il concetto di sé del discente: gli adulti hanno un concetto di sé come persone responsabili delle loro decisioni. Se pensano che qualcuno stia cercando di imporre la propria volontà si oppongono e nel caso della formazione possono tornare al condizionamento ricevuto nelle loro precedenti esperienze scolastiche: incrociano le braccia, si siedono e dicono “insegnatemi, se siete capaci”.
- Il ruolo dell’esperienza del discente: gli adulti hanno esperienze di formazione con un vissuto personale maggiore delle persone più giovani perché hanno accumulato più esperienze.
- La disponibilità ad apprendere: gli adulti sono disponibili ad apprendere ciò che hanno bisogno di sapere e saper fare per far fronte alle situazioni della loro vita reale.
- L’orientamento verso l’apprendimento: in contrasto con l’orientamento centrato sulle materie, caratteristico dei bambini, quello degli adulti è centrato sulla vita reale.
- La motivazione: è errato pensare che gli adulti si rendano disponibili alla formazione solo per un lavoro migliore, promozioni e simili; le molle sono le pressioni interne: l’autostima, la qualità della vita, la soddisfazione sul lavoro.
4.b il futuro della formazione
Lo studio e la diffusione delle conoscenze dei modelli di apprendimento degli adulti (andragogia), i diversi approcci verso il mercato e i discenti, l’evoluzione della figura classica del formatore verso la figura di gestore di processi formativi complessi, rappresentano le possibili tracce da seguire per andare verso una nuova formazione.
- Progettare formazione a pensare, a sviluppare capacità trasversali, a costruire figure professionali, a produrre idee.
- Realizzare formazione per elevare i livelli di qualità; fare formazione rivolta ad aumentare l’attenzione verso la comunicazione, l’affettività, la flessibilità, l’estetica;
- Promuovere l’integrazione organizzativa.
4.c- l’ apprendimento
Esistono molte definizioni sull’apprendimento Prendiamo in considerazione quello adottato da Canestrari:
“l’apprendimento è il processo con cui si origina o si modifica un’attività reagendo ad una situazione incontrata, ammesso che le caratteristiche del cambiamento dell’attività non possano essere spiegate sulla base di tendenze a rispondere innate, di maturazione o di stati temporanei dell’organismo” (Higard e Bower).
Vediamo ora le caratteristiche dell’apprendimento secondo alcuni approcci che vi si sono dedicati.
5. Comportamentismo
Detto anche behaviorismo, dalla denominazione inglese, è un orientamento della psicologia moderna che, nell’intento di dare alla psicologia uno statuto siile a quello delle scienze esatte, circoscrive il campo della ricerca all’osservazione del comportamento animale ed umano, rifiutando ogni forma di introspezione che per sua natura sfugge alla verifica oggettiva.
5.a – apprendimento per il comportamentismo
Fenomeno di associazione tra stimolo e risposta che si determina come acquisizione di abitudini, consolidate perché hanno ricevuto delle ricompense.
- Importanza della ripetizione: l’apprendimento aumenta all’aumentare del n. di associazioni tra stimolo e risposta. Più si ripete più si impara. (necessità di riepiloghi a fine giornata e il giorno dopo).
- Importanza del rinforzo: l’apprendimento è maggiore all’aumentare della rilevanza del rinforzo e della sua rilevanza temporale. Bisogna far conoscere spesso i risultati, soprattutto quelli positivi e subito. (esercitazioni numerose, con difficoltà crescente e con verifica immediata).
- Partire dalle cose note: l’apprendimento è maggiore quando le nuove nozioni sono simili a quelle già conosciute. (es. e paragoni vicini alla realtà dei partecipanti, linguaggio adeguato dal conosciuto allo sconosciuto e tramite progressivi miglioramenti).
- Far scoprire le risposte: l’apprendimento è maggiore se avviene con un minimo di fatica e impegno professionale. Bisogna lasciar trovare le risposte poiché vale più un qualcosa di scoperto da sé che cento dette da altri. (esercitazioni pratiche, dibattiti, ascolto attivo).
- Ruolo della punizione: inibisce il comportamento ma non lo estingue; deve essere ripetuta o percepita tale; deve essere ravvicinata al comportamento, rischia di essere associata all’emittente; può essere usata per dare il via a risposte più adeguate; può essere usata per evocare risposte già apprese ma non per insegnare qualcosa di nuovo.
6- cognitivismo
Corrente della psicologia contemporanea che concepisce la mente come un elaboratore attivo che di continuo verifica la congruenza tra il proprio progetto comportamentale e le condizioni oggettive esistenti, filtrando le informazioni e autocorreggendosi.
6.a. apprendimento per cognitivismo
Processo centrale conoscitivo che nasce dal bisogno di strutturazione/costruzione del reale implicito nell’interazione io-ambiente.
L’apprendimento avviene attraverso l’elaborazione e la modificazione delle informazioni provenienti dall’ambiente:
- Percezione: delle informazioni provenienti dall’ambiente
- Elaborazione, selezione e organizzazione delle informazioni
- Azione: e utilizzo delle informazioni per agire sull’ambiente
I requisiti che favoriscono l’apprendimento sono:
- Ambiente ricco: (moltiplicare le informazioni e i sussidi didattici, predisporre un ambiente adeguato).
- Apprendimento dall’esperienza diretta: (partire dai problemi prima di dare soluzioni, porre problemi reali, far lavorare i sottogruppi, proporre role-playing e esercitazioni).
- Formulazioni di schemi mentali.
7- la formazione
La formazione è un esperienza di apprendimento, una delle molte e una delle possibili dell’età adulta. E’ finalizzata a produrre apprendimento ed è quindi un processo organizzativo che si intreccia con il più ampio processo di gestione delle risorse umane che operano all’interno di un organizzazione.
La formazione rappresenta un punto d’incontro fra le potenzialità e i bisogni dell’individuo e le potenzialità e i bisogni dell’organizzazione, fra il sapere individuale e il sapere organizzativo.
L’obiettivo della formazione è quindi di sapere in termini di promozione, diffusione, aggiornamento e sviluppo per tutti coloro che operano in un’impresa. Questo obiettivo oggi è perseguito con un attività sempre più presente e continua, poiché le organizzazioni hanno sempre il bisogno di migliorare il proprio livello di competenza.
La formazione all’interno delle aziende è un attività finalizzata a distribuire apprendimento nell’organizzazione. Formazione e addestramento diventano sempre più attività necessarie a sostenere lo sviluppo dei singoli e dell’impresa, e a seguire tutta la vita aziendale delle persone, in occasione dell’ingresso, dei momenti di crescita professionale, dei passaggi di carriera e dei cambiamenti organizzativi. Alcune aziende addirittura continuano ad erogare formazione anche dopo che le persone lasciano il lavoro per aiutarle a trovare nuovi interessi e diversi nel momento in cui non sono più quotidianamente impegnate nel raggiungimento degli obiettivi aziendali.
7.a- la formazione nell’azienda
L’apprendimento continuo è alla base del successo dell’impresa.
Il successo di un’impresa presuppone la capacità di perseguire con continuità e sistematicità i processi e gli obiettivi dell’organizzazione e anche l’esigenza di adattarsi al cambiamento al quale le aziende sono sottoposte di continuo.
L’apprendimento è il processo mediante il quale le persone cambiano il modo di interpretare e comprendere le proprie esperienze. Lungo tutta la nostra vita noi tutti sviluppiamo complessi modelli di apprendimento che ci permettono di capire attraverso le esperienze. Modificare questi modelli costituiti non è semplice: è necessario mettere in discussione e cambiare i vecchi modelli, le vecchie conoscenze e le vecchie idee prima che il nuovo apprendimento possa avere successo.
Il processo di apprendimento, infatti, si sviluppa nel tempo.
Le organizzazioni oggi avvertono questa esigenza di apprendimento continuo ed è per questo che si affacciano alla formazione, per mettere in atto e gestire processi formativi che rispondano alle proprie esigenze e a quelle dell’individuo.
7.b- la formazione
I campi d’intervento della formazione riguardano innanzitutto i contenuti del sapere e del saper fare, in genere proposti nei programmi di inserimento per i neoassunti e in quelli di qualificazione, riqualificazione o riconversione professionale per le persone già inserite con l’obiettivo di trasferire sia conoscenze sia abilità oppure capacità che prima non avevano.
Tipi di formazione
a) Istituzionale di base
Obiettivi: omogeneizzare e mantenere adeguato il livello di base di competenza e cultura di popolazioni specifiche.
Caratteristiche principali: ricorrente, (pluriedizioni/pluriennali), progettata una tantum, periodicamente aggiornata.
Esempi: corsi d’inserimento, corsi di management, corsi per professional, corsi per quadri/neo dirigenti.
b) A campagna
Obiettivi: sensibilizzare e professionalizzare popolazioni vaste e interfunzionali su temi specifici giudicati strategici
Caratteristiche principali: di impatto nel brevissimo/breve/medio periodo, progettata ad hoc.
Esempi: total quality, project management, customer orientation, problem solving/decision making.
c) Su commessa
Obiettivi: sensibilizzare e professionalizzare popolazioni specifiche (ripristino e/o sviluppo di competenze e atteggiamenti giudicati strategici)
Caratteristiche principali: di impatto nel brevissimo tempo, progettata ad hoc.
Esempi: su ruoli particolari, su meccanismi/sistemi, su nuove competenze.
8- gli attori del processo formativo
- Committente: è colui che chiede e che paga l’intervento della formazione. E’ l’azienda, l’imprenditore o il responsabile di una unità o di una funzione organizzativa.
- Formatore: è il professionista della materia, colui che è in grado di gestire tutto il processo, dall’analisi dei bisogni alla progettazione, dall’erogazione dell’intervento alla valutazione dei risultati. Ha la responsabilità di individuare i reali bisogni dei destinatari e di trasferire tale informazione al committente al fine di esprimergli chiaramente di cosa hanno bisogno i suoi dipendenti.
- Docente: è colui che concretamente va in aula, può essere il formatore stesso o un'altra persona.
- Partecipanti: sono i destinatari dell’intervento, coloro che sono chiamati a migliorare o ampliare il loro bagaglio di competenze professionali.
- Capi dei partecipanti: sono coloro che dovrebbero essere coinvolti nelle diverse fasi del processo affinché si impegnino anch’essi nella buona riuscita dell’iniziativa.
Nel ambito della formazione sembrano trovar collocazione anche un’altra serie di figure soprattutto se ci si riferisce all’ambito consulenziale.
- Tutor: presidia l’andamento dell’azione formativa e i suoi processi, da un punto di vista didattico, relazionale ed operativo, interfacciando il docente, i discenti ed eventualmente la committenza.
- Orientatore: informa i richiedenti sull’offerta formativa e sulle opportunità di sbocchi occupazionali esistenti sul mercato del lavoro. Analizza le attese e le motivazioni dei candidati o dei partecipanti alle azioni formative, valutando le attitudini professionali e il potenziale dei singoli.
- Progettista: analizza il contesto organizzativo e professionale e partecipa alla diagnosi e definizione delle finalità e delle azioni. Identifica i fabbisogni professionali e formativi e concepisce e costruisce il progetto di intervento nel suo complesso.
- Docente: opera il trasferimento delle conoscenze, capacità specialistiche e comportamentali verso un pubblico di giovani e di adulti. Predispone le sequenze didattiche e i relativi materiali.
9- il formatore
Il formatore può operare in contesti pluralistici:
- Strutture aziendali
- Società di consulenza
- Società di formazione
E’ colui che costruisce e rafforza i legami tra il sistema della formazione e quello del mondo del lavoro. Partecipa, in collaborazione con lo staff di gestione, progettazione ed analisi alla elaborazione di progetti formativi nonché alla gestione delle attività formative in aula.
Attualmente circa la metà di formatori lavora all’interno di un organizzazione, mentre l’altra metà opera come consulente. Il carico e gli orari di lavoro dipendono dal tipo d’impegno ma sono comunque caratterizzati da forte flessibilità.
Il formatore deve possedere una buona cultura metodologico didattica e competenze specifiche di carattere sociale, economico e pedagogico. Allo stato attuale bisogna essere laureati in campo umanistico: formatore, educatore, sociologia, pedagogia, assistenza sociale, filosofia, psicologia, antropologia.
Il formatore dovrebbe:
- Stimolare
- Motivare
- Incuriosire
- Rinforzare
- Incoraggiare
- Consolidare
- Facilitare
Un buon formatore dovrebbe conoscere bene i temi che tratta in modo da dedicare la dovuta attenzione alla preparazione di come presentare quegli argomenti in modo utile per i partecipanti.
Dovrebbe inoltre instaurare e mantenere un buon rapporto con ogni singolo individuo e col gruppo nel suo insieme.
Dedicare cura alla programmazione del corso significa anticipare mentale e ciò che potrebbe accadere in gruppo e prepararsi tempestivamente ad saper agire.
10 –gli obiettivi della formazione
Nell’attività di formazione esistono obiettivi di vario livello
- Obiettivi iniziali
Nel momento in cui il formatore viene contattato dal committente le esigenze da questo espresse sono relative:
Come si può notare si tratta di obiettivi macro, cioè a livello di sistema organizzativo nel suo complesso. Talvolta accanto ad obiettivi di questo tipo, il committente segnala al formatore quel ruolo aziendale, o quel gruppo di ruoli, che più degli altri è a suo parere interessato, coinvolto o responsabile del problema che sta all’origine della richiesta di formazione. Certo è che nella fase iniziale i livelli sono cosi generici e cosi poco definiti da non essere sufficienti per fare proposte progettuali adatte e capaci.
- Obiettivi definitivi
Alcuni scopi dell’analisi sul campo sono:
- Obiettivi didattici
Per progettare servono gli obiettivi didattici e è necessario che questi siano specificati in forma oggettiva e misurabile:
Prescrivibili: ad es. la procedura da adottare per la tel. di vendita e il superamento delle più frequenti obiezioni- comprende tutti quei casi in cui è efficace impiegare un certo prefissato comportamento interpersonale;
euristici: sono la maggioranza dei comportamenti organizzativi che accanto a capacità intellettuali richiedono adattamenti personali alle varie situazioni- ad es. le tecniche di conduzione di riunioni, le tecniche di vendita o di gestione del colloquio di selezione.
11. le tecniche didattiche e gli strumenti
1) la lezione
Nonostante alcuni teorici sostengano da molti anni che la lezione non sia una tecnica didattica adeguata a realizzare la “vera” formazione, essa continua ad essere utilizzata in modo massiccio in quasi tutti i programmi di formazione realizzati in azienda.
Evidentemente presenta dei vantaggi ma come ogni altra tecnica ha condizioni d’impiego elettivo e situazioni in cui invece è controindicata.
Svantaggi: sono riconducibili al ruolo passivo che i discenti assumono:
- scarsa memorizzazione dei concetti in quanto vengono solo ascoltati
- rapida caduta del livello di attenzione
- apprendimento circoscritto agli aspetti teorici ed astratti della materia senza collegamenti effettivi con la pratica quotidiana personale
- tuttavia è inimmaginabile pensare a dei corsi totalmente privi di lezioni
la progettazione della lezione è in genere un aspetto molto trascurato poiché si tende a pensare che se il docente ha le capacità o la preparazione riesce tranquillamente a crearla. In realtà le capacità individuali, la facilità nei rapporti interpersonali, la disinvoltura e l’estroversione sono elementi che possono favorire e facilitare il risultato finale della docenza, ma è soprattutto nella accuratezza della preparazione che risiede la parte maggiore del successo finale. Spesso accade che persone istrioniche e carismatiche che giungono in aula senza una preparazione adeguata ottengano risultati molto positivi in termini di simpatia ma assolutamente negativi sul piano dell’apprendimento dei discenti.
2) l’uso dei supporti visivi
La lavagna luminosa è un utilissimo e valido supporto didattico che va utilizzato senza abusi ed evitando errori grossolani
- Per le parti più importanti della lezione
- Come scaletta del docente e dei partecipanti
- Per gestire discussioni, plenarie, etc.
- Per rispondere a domande
- Per arricchire con esempi, disegni, etc. l’esposizione
- È costituito da tutti i materiali che vengono consegnati durante e alla fine del percorso di apprendimento.
L’ideale sarebbe consegnare qualche dispensa e qualche articolo senza eccedere nella quantità e accompagnandoli da una minima presentazione che li contestualizzi rispetto alla lezione al fine di favorirne la consultazione.
Infine è opportuno consegnare sempre una bibliografia di riferimento.
12- le esercitazioni
Esponendo solo nozioni non si riesce a massimizzare le probabilità di un buon apprendimento da parte dei discenti.
L’apprendimento può essere meglio realizzato affiancando alla lezione una o più esercitazioni.
a) Esercitazioni nozionistiche
Centrate sull’acquisizione delle conoscenze teoriche. Tecniche didattiche che hanno lo scopo di stabilizzare l’apprendimento e nel contempo di colmare le lacune presenti in qualche partecipante. Si tratta di questionari, test conoscitivi con domande (aperte, a scelte alternative o multiple, etc) che vertono sugli argomenti trattati. Non è una valutazione di conoscenza del singolo.
b) Esercitazioni addestrative
Centrate sull’acquisizione di capacità operative (fare)
Si tratta di esercizi che hanno lo scopo di trasmettere capacità inerenti lo svolgimento operativo di una certa attività manuale o intellettuale avente la caratteristica di essere rigidamente procedurizzata (ad es. l’uso del tornio, la conoscenza dei software, la compilazione di moduli aziendali, i calcoli in cemento armato di una casa, etc.).
c) Esercitazioni problem solving
si centrano sulla capacità di risolvere i problemi oppure servono per rinforzare le conoscenze acquisite. Consistono nell’assegnare ai discenti un problema, possibilmente vicino alla realtà del lavoro quotidiano, la cui risolvibilità è legata ad un corretto impiego di nozioni già possedute o da acquisire.
d) I casi
Non esiste una risposta corretta valida in assoluto, ciò che conta è la coerenza interna del processo logico mediante il quale i partecipanti arrivano a prosperare la loro soluzione. Viene favorito lo scambio di opinioni con la sottolineatura delle diverse logiche adottate e dalle loro implicazioni.
e) Le simulazioni
Sono tecniche articolate e complesse. Se ne possono distinguere quattro tipologie:
1) Simulazioni addestrative: sono le più semplici e consistono nel far riprodurre ai partecipanti comportamenti interpersonali limitati ad una breve e circoscritta situazione a cui si possa applicare una successione di comportamenti. Es. la tel. Per ottenere un appuntamento; obiettivo: il miglioramento delle capacità dei partecipanti nell’impiego di una certa procedura.
13- le variabili del processo di formazione
A) Il tipo di partecipanti: durante la progettazione occorre tenere conto di alcuni fattori inerenti il tipo di partecipanti:
- La loro omogeneità rispetto al contenuto del corso: l’omogeneità dei partecipanti rispetto al contenuto dovrebbe essere sempre rispettata, anche se a volte nelle organizzazioni compongono gruppi di persone miste tra esperti e non. La gestione di tale situazione è rimandata alle capacità del docente che avrà cura di trovare un ritmo che segua le due categorie.
- Il loro livello culturale generale: il docente dovrà privilegiare sequenze didattiche esperenziali, favorire i lavoro in piccoli gruppi, optare per seminari frazionati in moduli brevi, affidarsi a docenti esperti nella gestione d’aula e possibilmente con uno stile cattedratico.
- L’eta: influenza la progettazione in parte per la minore tolleranza alla fatica intellettuale che si ha col crescere degli anni e in parte per il diverso atteggiamento che i partecipanti tendono ad avere di fronte alle situazioni d’aula.
- Il contesto organizzativo di provenienza: se i partecipanti provengono da sedi decentrate risulta difficile un forte frazionamento del corso in moduli troppo brevi visti gli spostamenti. Se i partecipanti si conoscono molto bene, perché magari lavorano insieme, bisogna adottare molta cautela nell’uso di simulazioni, in quanto i partecipanti possono incontrare delle difficoltà a calarsi in ruoli finiti e in quanto possono provare imbarazzo nel farlo.
B) La residenzialità: il luogo dove viene realizzato il corso costituisce uno dei fattori rilevanti. Le alternative possibili sono:
- La sede all’interno dell’azienda
- La soluzione semi-residenziale
- La soluzione residenziale
c) Il n. dei partecipanti- influenza:
- La scelta della location
- La scelta delle metodologie didattiche
- L’efficienza del corso
- I costi del corso
d) La logistica, i tempi, la durata- l’assetto dell’aula se è adeguato non viene notato, se invece non lo è può causare inconvenienti, lamentele distrazioni, etc.
- I partecipanti dovrebbero poter avere un piano d’appoggio
- I partecipanti dovrebbero potersi vedere tra loro
- Le sedie dovrebbero essere adatte a stare seduti per ore
- Dovrebbero essere presenti finestre
- L’aula dovrebbe essere dotata di supporti: lavagna, proiettore, tv, etc.
- Sono necessari intervalli a metà mattina e a metà pm
- Il pranzo, quando presente, dovrebbe essere contenuto
- Sette ore al giorno complessive sono il max.
14- Le fasi della formazione
L’intera attività professionale della formazione può essere scomposta in alcune fasi principali ciascuna delle quali rimanda a competenze e tecniche specifiche per il suo corretto ed efficace sviluppo. Queste fasi sono: l’analisi dei bisogni, la progettazione dell’intervento formativo, l’erogazione dell’intervento formativo e la valutazione dei risultati.
14.a- analisi dei bisogni
- Committenti (chi paga)
- Capi dei discenti
- Discenti
- Formatore o responsabili del progetto formativo (imprenditori, analisti, ingegneri, etc)
I risultati del processo formativo saranno tanto migliori quanto più riusciremo a coinvolgere tutte le entità effettivamente presenti nel processo che stiamo predisponendo.
A) Analisi dei bisogni dell’organizzazione: dati sull’organizzazione (organigramma, mission e vision (aziendali e di reparto), clima , cultura e valori, flussi comunicativi, sistema di controllo, procedure, impianti, attrezzature, protocollo, metodi di lavoro, know how, altre informazioni ce possono essere utili), dati sul personale (caratteristiche inerenti il comportamento organizzativo: assenteismo, dimissioni, turn over; caratteristiche oggettive possedute dai dipendenti: età, titolo di studio, anzianità aziendale, iter professionale), dati sulla formazione (iniziative di formazione promosse e realizzate dall’organizzazione, iter formativi dei dipendenti).
B) Analisi dei bisogni degli individui: analisi dell’attività (è una descrizione dettagliata di ciò che gli individui fanno, dei compiti che svolgono e delle operazioni che quotidianamente compiono), analisi del ruolo (consente di ottenere indicazioni su come gli individui si rappresentano il ruolo dell’organizzazione, sia globalmente che nei suoi diversi aspetti, in termini in termini di: obiettivi assegnati, relazioni interpersonali, relazioni con le autorità, analisi degli eventi critici, analisi del sistema di attese), analisi degli eventi critici (è una ricostruzione analitica di situazioni ed avvenimenti lavorativi che gli individui considerano particolarmente critici e che si presentano frequentemente, periodicamente o occasionalmente, nello svolgimento della loro attività), analisi del sistema di attese (si propone di rilevare, in modo esplicito i bisogni di formazione dei singoli individui a partire proprio dalle loro esigenze e attese. Ricerca indicazioni concernenti la relazione tra gli individui e l’organizzazione).
Al termine dell’analisi dei bisogni c’è la stesura del REPORT sull’analisi dei bisogni
Costituisce la base del contratto formativo su cui verranno poi valutati l’efficacia e i risultati della formazione, il raggiungimento degli obiettivi, il ROI, etc.
15 b- progettazione dell’intervento formativo
Consiste nella definizione del che cosa, quanto, a chi, perché, come e dove (modalità). Si articola nella macroprogettazione e nella microprogettazione. La macro è l’attività di progettazione del percorso formativo nel su complesso. In tal fase viene indicata la durata e la successione delle unità didattiche e per ogni unità l’obiettivo che si propone di conseguire, i contenuti e la durata. Bisogna definire: l’obiettivo generale, la sequenza degli argomenti, gli obiettivi didattici il tempo e il quadro orario. Progettare la formazione è un attività basata su prove, errori e affinamenti. Solamente dopo avere verificato la coerenza complessiva della macroprogettazione si può passare alla microprogettazione.
La microprogettazione consiste nella progettazione delle singole “unità didattiche” necessarie a conseguire gli obiettivi prefissati e nella predisposizione della documentazione di supporto (slides e documentazione didattica).
15.c – erogazione dell’intervento formativo
E’ il momento principale e più visibile di tutto il processo formativo, quello in cui vengono trasferite conoscenze e competenze ed è anche il momento attraverso il quale si possono raggiungere gli obiettivi prefissati.
15.b- valutazione dei risultati
E’ il momento in cui si valuta l’effetto e l’efficacia dell’intervento formativo. Durante il quale possono sorgere delle difficoltà relative alla rilevazione dei risultati. Per ovviare questo rischio è importante definire durante la fase di progettazione dei parametri qualitativi valutabili e quantitativi misurabili. E’ altrettanto importante includere la valutazione nel processo formativo stesso. Il sistema di valutazione va costruito ad hoc come tutte le altre fasi del processo. Gli strumenti attraverso i quali valutare l’efficacia dell’intervento formativo sono: questionari, colloqui, workshop, indagini, etc.
Firma
Dott.ssa Vittoria Salice
La selezione del personale
Il concetto di selezione personale viene introdotto dalla psicologia del lavoro che è quella branca della psicologia che si propone di studiare il comportamento dell’uomo nel suo ambiente lavorativo.
1 ORIGINI
Anni ’20- pubblicazione dei primi contributi scientifici sull’intervista di selezione. La maggior parte delle letteratura consiste in liste più o meno lunghe di suggerimenti pratici rivolti all’intervistatore su cosa fare, cosa dire e cosa evitare nel corso dell’intervista.
Anni ’40 – si continua a verificare la validità dell’intervista di selezione utilizzandola con campioni numericamente più ampi (personale militare). Dunlamp e Wantman esaminano la validità dell’intervista nel prevedere il successo di piloti dell’aviazione.
Anni ‘50/’60 – la ricerca sull’intervista si indirizza prevalentemente verso lo studio della comunicazione interpersonale e degli aspetti dinamici del processo di interazione. In questo la ricerca subisce le influenze degli studi contemporanei sull’analisi dei processi di interazione (Bales 1950), sulla teoria di campo (Lewin 1951) e sul comportamento sociale (Homans 1961). Da un punto di vista metodologico viene introdotta la tecnica della registrazione dell’intervista per poterla successivamente analizzare in riferimento al numero di scambi verbali tra intervistato e intervistatore, al tempo utilizzato da ognuno dei due, al numero di domande poste, etc.
Anni ’60 – si formano i gruppi di ricercatori per progetti di ricerca sull’intervista di selezione. Gli aspetti oggetti di studio sono: la validità predittiva dell’intervista, gli aspetti dell’onestà e dell’empatia, i processi decisionali dell’intervistatore. In particolare da quest’ultimo studio si evidenzia come l’intervistatore si forma uno stereotipo di “candidato ideale” col quale confronta il candidato reale e come le valutazioni vengono effettuate nei primi minuti dell’intervista.
Anni ‘70/’80 – la ricerca si indirizza sui molteplici fattori che intervengono nell’intervista e che influenzano la valutazione dell’intervistatore. Vengono pubblicati contributi sugli effetti del contatto visivo, della postura del candidato, dell’orientamento del corpo, della distanza interpersonale, etc. Vengono messi in evidenza anche i limiti dell’intervistatore, nell’elaborare le informazioni che raccoglie durante l’intervista.
Anni ’80 – l’attenzione si focalizza sulle tecniche che possono migliorare la qualità dell’intervista.
La ricerca mette in luce che più si struttura l’intervista maggiore è la sua validità. Viene introdotto l’utilizzo del computer come strumento di supporto decisionale per venire incontro alle limitare capacità di elaborazione dell’intervistatore e l’uso del telefono riconosciuto come particolarmente utile per lo screening iniziale in cui bisogna accertare la presenza di alcuni requisiti specifici.
Anni 80/90 si assiste al decentramento operativo, alla mobilità del lavoratore qualificato: la selezione come processo di integrazione interna, ricomposizione e ridefinizione di ruoli, socializzazione dei valori
anni ‘90 ad oggi mobilità e fluidità del mercato, new economy, innovazione tecnologica, turnover
influenzano i processi di selezione: ricerca di personale qualificato, aumento delle società di lavoro interinale, introduzione di nuove forme di reclutamento, snellimento delle procedure.
2- DEFINIZIONE
Insieme di attività che consentono la scelta di n. di candidati idonei fra un numero più ampio di candidature a fronte di n. posizioni aziendali aperte da ricoprire. Si basa sul concetto che qualsiasi lavoro, per essere eseguito con risultati soddisfacenti per entrambe le parti in causa, richiede il possesso nella persona di un insieme di qualità, caratteristiche, interessi, aspirazioni.
3- L’organizzazione aziendale
Aziende sono dei sistemi organizzati. Secondo la teoria dei sistemi, ogni parte di un’azienda comunica ed influenza le attività delle altre parti, configurandosi come un sistema in evoluzione continua la cui complessità è un qualcosa di diverso dalla somma delle singole unità. E’ il risultato della divisione del lavoro tra individui le cui attività vengono coordinate al fine di raggiungere determinati obiettivi individuali e aziendali. Gli elementi costitutivi sono tre:
-struttura organizzativa
-meccanismi organizzativi
-potere organizzativo
Mentre i requisiti sono:
-obiettivi
-sistemi psico-sociali
-sistema tecnologico
-divisione del lavoro
-integrazione delle attività
Il comportamento del sistema organizzativo è connesso con le caratteristiche delle persone che lo compongono. Alcuni studi hanno dimostrato che modifiche nelle caratteristiche delle persone provocano sostanziali mutamenti nel comportamento di un sistema organizzativo. Le persone sono la risultanza di un insieme di dimensioni, quelli che sembrano influenzare l’organizzazione sono:
- I valori
- Gli atteggiamenti
- I bisogni
- Le abilità
I valori sono schemi di riferimento di tipo ideale o ideologico che forniscono alle persone la giustificazione della propria attività. Gli atteggiamenti rappresentano il modo di porsi rispetto ad una certa situazione. Un bisogno consiste nella carenza di un oggetto desiderato al punto che l’individuo orienta il suo comportamento cosi da soddisfarlo.
3.a- Vision
Immagine mentale del futuro previsto/auspicato.
Es. la nostra Vision è quella di diventare il punto di riferimento per la Qualità e la Sicurezza
3.b- Mission
Ragione di vita di persone/organizzazioni
Es. la nostra Mission è quella di tutelare il produttore e il consumatore.
3.c- organigramma
Rappresentazione grafica della struttura di un azienda/organizzazione.
Facilita la visualizzazione delle funzioni in Azienda, mostra i poteri decisionali e le responsabilità delle singole persone (Unità produttive), permette di individuare i rapporti tra Funzioni e Vertici Aziendali (eventuali autonomie o dipendenze).
3.d – struttura
Insieme di singoli elementi ai quali sono assegnati ruoli, attività e compiti da svolgere nel rispetto di vincoli e regole, posti in relazione tra loro per il conseguimento di un Fine Comune.
3.c- Funzioni organizzative
Un ‘organizzazione è la risultanza del sistemico comporsi di organi specializzati in funzioni. In ogni azienda, indipendentemente dalla specie (semplici o complesse), si sviluppano analoghe funzioni specialistiche alle quali vengono preposti organi che a seconda della dimensione dell’azienda o della specie di attività svolta, si differenziano per struttura e complessità. Le funzioni sono:
- Approvvigionamenti: funzione tramite la quale le aziende possono acquisire dall’esterno i fattori di cui necessitano.
- Personale: funzione che si occupa dei rapporti con il personale dell’azienda (assunzione, addestramento, formazione, organizzazione, etc.).
- Finanza: funzione attraverso la quale le aziende si approvvigionano del capitale necessario per dare copertura al fabbisogno finanziario per gli investimenti
- Marketing: funzione finalizzata alla ricerca delle forme più adeguate per un efficace collocamento dei prodotti sui mercati; si fissano i prezzi, si decidono le condizioni dei servizi post-vendita e si stabiliscono le forme di pubblicità e di promozione
- Produzione: funzione tramite la quale si sviluppano i processi produttivi.
- Tesoreria/amministrazione/contabilità: funzione tramite la quale si regolano gli afflussi e i deflussi di tesoreria (gestione crediti, debiti, eccedenza cassa)
- Organizzazione: funzione tramite la quale si regolano le relazioni tra le altre funzioni allo scopo di massimizzare l’efficienza interna. Nelle aziende di modeste dimensioni è ricompresa nella funzione del personale.
- Ricerca e Sviluppo: funzione in cui si sviluppano le attività volte a ricercare le innovazioni tecniche, manageriali ed organizzative che pongono l’impresa in una posizione di vantaggio rispetto alle altre. E’ una funzione vitale soprattutto per quelle imprese che operano in settori tecnologicamente e commercialmente dinamici e avanzati
- Controllo: questa funzione si propone di accertare che tutte le altre funzioni siano eseguite con la massima efficienza (supervisore).
Per ogni funzione devono essere previsti appositi organi nella struttura organizzativa. Nelle piccole imprese uno stesso organo può svolgere più funzioni. Quanto più aumentano le dimensioni aziendali tanto più specializzati diventano anche gli organi nell’ambito di ciascuna funzione.
3.f- cultura organizzativa
Insieme dei valori dominanti in una organizzazione, delle norme che si sviluppano nei gruppi di lavoro e nell’interazione tra i membri dell’organizzazione stessa.
3.g- mansionario
Un mansionario è la descrizione dei compiti assegnati ad una posizione specifica o più genericamente l’insieme dei compiti attribuiti ad un organo. Ne esistono di diverse tipologie che si differenziano per il diverso livello di analiticità. Alcuni contengono descrizioni sommarie, altri un’indicazione analitica dei singoli compiti, degli obiettivi propri, delle responsabilità, etc.
4- il selezionatore
E’ colui che avvalendosi di vari strumenti e tecniche valuta le candidature idonee all’ingresso in azienda a fronte di specifiche richieste organizzative da lui accuratamente processate. Interno o esterno che sia, si occupa di organizzare e gestire tutte le attività relative alla ricerca e selezione del personale, avvalendosi a seconda delle esigenze specifiche d diverse metodologie e/o di un team di collaboratori.
Le caratteristiche che deve possedere sono:
- Motivazione
- Capacità di interagire socialmente
- Capacità intellettive
- Capacità di valutazione
4.a- contributi
Alcuni studi hanno dimostrato che una specifica formazione consente di migliorare il comportamento dell’intervistatore, in riferimento alla capacità di porre domande, di ascoltare in modo attento e prolungato, di raccogliere le informazioni rilevanti. Altri studi hanno esaminato gli effetti dei segnali non verbali di approvazione e disapprovazione, notando come questi incidono negativamente o positivamente sul comportamento dell’intervistato e, quindi sulle sue valutazioni.
L’intervistato ha la tendenza a ricercare questi segnali nell’intervistatore e li interpreta come indicazioni sulle sue possibilità di successo. Le abilità di interazione dell’intervistatore possono incidere in modo incisivo sulla soddisfazione dell’intervistato riguardo il processo di selezione e quindi sull’eventualità che accetti un offerta di impiego. Tale effetto si verifica tanto più spesso quanto più sono presenti altri fattori quali la completezza delle informazioni fornite, similarità di background scolastico, medesima estrazione sociale. In generale, il comportamento dell’intervistatore può venire interpretato come tipico dell’organizzazione d’appartenenza e di conseguenza se l’intervistato apprezza i modi e il comportamento dell’intervistatore può anche considerare l’organizzazione come un posto desiderabile in cui lavorare. In tal senso appare di assoluta rilevanza il comportamento dell’intervistatore soprattutto nelle interviste che hanno finalità non solo di selezionare ma anche di reclutare, cioè di rendere attraente l’organizzazione agli occhi del candidato.
4.b- errori cognitivi del selettore
La ricerca sul comportamento cognitivo dell’intervistatore è ricca e articolata. Molti studi hanno indagato quali sono le strategie utilizzate dall’intervistatore per giungere alle valutazioni conclusive e come queste possono essere errate. Si è visto che gli errori cognitivi principali che può commettere l’intervistatore nell’elaborare le informazioni raccolte possono essere classificate in sei categorie (Anderson 1993).
- Stereotipi: il selettore possiede stereotipi del candidato ideale rispetto ai quali confronta e valuta il candidato esaminato
- Primacy –recency: il selettore risulta maggiormente influenzato dalle informazioni che emergono all’inizio dell’intervista piuttosto che da quelle finali
- Contrasto: le valutazioni sono fortemente influenzate dai candidati precedenti
- Uguaglianza: vengono valutati favorevolmente i candidati con background, atteggiamenti, personalità simili a quelli del selettore.
- Informazioni negative: viene dato un peso molto più forte alle informazioni negative che a quelle positive
- Alone: la valutazione su uno specifico aspetto influenza le valutazioni su altri aspetti del candidato e sulla valutazione complessiva.
5 - le fasi della selezione
Il processo si articola nelle seguenti fasi:
- Imput (bisogni della linea)
- Definizione (analisi del contesto, job description, job profile, criteri selettivi
- Ricerca (ricerca dei candidati, comunicazione dei media, screenning dei cv, convocazione)
- Selezione (intervista, prove psicoattitudinali, intervista tecnico/professionale, scelta ristretta)
- Decisione (presentazione dei candidati, consulenza sulla scelta, assunzione).
5.1. Input
Perché viene richiesto di avviare un processo di selezione?
- Posizione vacante: dimissioni, licenziamento, pensionamento, morte, tecnologie, riorganizzazione
- Nuova posizione: espansione, nuove produzioni, nuove tecnologie, riorganizzazione, nuovi insediamenti, nuove norme.
5.2 definizione
- analisi dell’organigramma
- studio dell’organizzazione
- Intervista alla linea/cliente
- job description (descrizione dell’attività lavorativa: cosa, come, con chi e perché)
-job profile (descrizione delle caratteristiche del candidato ideale (caratteristiche professionali e personali)
- scelta degli strumenti per la valutazione (colloquio individuale/di gruppo, assesment center, prove psico-attitudinali).
5.3 ricerca
Reclutamento: ricerca, sulla base di determinate esigenze dell’azienda, di un certo numero di persone in possesso di requisiti tali da poter soddisfare le esigenze dell’azienda.
La ricerca può essere sia interna che esterna all’azienda. Nel primo caso si tengono in considerazione le richieste spontanee di mobilità e le relative autorizzazioni dei superiori. Nel secondo caso si attivano tutta una serie di canali di ricerca: centri per l’impiego, strutture locali, scuole di formazione, scuole e università, quotidiani e riviste gratuite e a pagamento (a seconda della disponibilità di budget dell’azienda), internet, società di consulenza, cv spontanei, etc.
Il programma di reclutamento dovrebbe essere impostato secondo i seguenti criteri:
- Numero di risorse da assumere
- Tipo di mansione che dovranno svolgere
- Requisiti essenziali richiesti dalle mansioni suddette
- Caratteristiche che le persone da assumere devono possedere per quanto riguarda: età, livello di istruzione, esperienze lavorative, requisiti fisici e di personalità
- Data approssimativa dell’inserimento
5.3. a comunicazione sui media
Gli annunci sui giornali costituiscono uno degli strumenti più usati dalle aziende per entrare in contatto con gli individui presumibilmente in possesso dei requisiti ricercati.
I fattori da tenere in considerazione prima di decidere la pubblicazione di un annuncio per la ricerca di personale sono:
- Qual è il pubblico a cui si desidera far pervenire il messaggio
- Il testo dell’annuncio
- Il giornale o il sito su cui pubblicarlo (quotidiani, settimanali, mensili di informazione specializzati) e le tariffe di pubblicazione
- L’impostazione e la presentazione grafica, la posizione e le dimensioni dell’annuncio
- Il numero di volte in cui ripeterlo
- Alcuni siti specializzati: linkedin, link to me, viadeo, facebook, twitter, skipe, youtube.
- La data o le date di pubblicazione
- L’atteggiamento psicologico dei possibili candidati nei confronti delle iscrizioni.
5.4.b. screenning dei curricula
Terminata l’azione di reclutamento si pone il problema di leggere e classificare le risposte pervenute dai candidati in modo da poterli rintracciare rapidamente per la selezione.
Tale classificazione deve consentire di suddividere i candidati in base alle loro caratteristiche individuali e professionali, cosicché all’occorrenza si possono reperire tutti i candidati in linea per una determinata mansione o di una determinata categoria.
Per la classificazione bisognerebbe evidenziare i seguenti aspetti:
- Il grado di istruzione
- Le esperienze
- Conoscenze linguistiche e informatiche
- Qualifiche
- Possibilità di utilizzo del candidato.
5.3.c convocazione
Dopo aver individuato i cv con caratteristiche corrispondenti alle esigenze del cliente, si può procedere alla convocazione che dovrà essere effettuata seguendo un planning che aiuti ad organizzare le diverse attività.
5.4 selezione
E’ la fase centrale di tutto il processo, quella in cui si devono valutare i diversi candidati convocati e in cui si dovrà decidere la rosa degli idonei da presentare al cliente.
Consente di fornire una valutazione globale del candidato con riferimento ai suoi aspetti di:
- Personalità
- Motivazione
- Intelligenza
- Capacità
Gli obiettivi in questa fase sono:
- Accertare che il candidato possieda i requisiti necessari a svolgere mansioni che gli dovrebbero essere affidate;
- Fornire al candidato tutti i dati sull’azienda e sul tipo di lavoro offertogli, necessari perché possa valutare con piena conoscenza se gli convenga o meno accettare le eventuali proposte di assunzione
- Creare nel candidato una buona impressione dell’azienda e del suo modo di trattare il personale. Ciò è utile sia in caso di assunzione sia nel caso in cui la trattativa non abbia buon esito.
Nonostante ci siano diverse metodologie per valutare i candidati, il colloquio individuale rimane uno fra i metodi maggiormente utilizzati. In particolare si possono individuare diverse tipologie di colloquio a seconda del grado di strutturazione (intervista non strutturata, semistrutturata, strutturata), numero di intervistati/intervistatori (intervista uno a uno, in serie, panel, di gruppo), modalità di conduzione scelta (intervista amichevole, professionale, stressante).
Per quanto riguarda le linee guida per condurre un colloquio, una fra le possibili vede l’indagine delle seguenti aree tematiche: dati anagrafici, composizione familiare, situazione militare, categorie speciali, formazione scolastica, corsi/stage/pubblicazioni, studi in corso, conoscenze linguistiche, conoscenze informatiche, esperienze lavorative, causa dimissioni, occupazione attuale, inquadramento attuale, soggiorni esteri, interessi extra professionali, eventuali conoscenze/parentele, motivazione al cambiamento, obiettivi professionali, richiesta retributiva, disponibilità temporale, disponibilità trasferimenti.
Tra gli strumenti da associare eventualmente al colloquio ci sono: le prove psicoattitudinali, l’intervista tecnico/professionale (informatica, tecnica, lingue).
Dopo aver raccolto tutte le informazioni necessarie per effettuare la valutazione, bisogna stendere il profilo descrittivo del candidato (altrimenti chiamato report di valutazione o profilo di valutazione o semplicemente valutazione del candidato).
Costituisce l’ultimo step del processo d’intervista e riguarda l’analisi e l’interpretazione degli elementi raccolti.
Analizzare e rielaborare le informazioni raccolte durante il colloquio significa:
- Riepilogare i dati osservate le informazioni raccolte
- Stabilire quale valore riveste ciascun dato o informazione (per es. se un candidato ha cambiato spesso lavoro non vuol necessariamente dire che sia instabile e irrequieto ma occorre analizzare le condizioni obiettive che hanno determinato tali cambiamenti)
- Distinguere quali elementi sono utili e quali no ai fini del report (la qualità e il tono di voce possono essere importanti per un centralinista ma non per una dattilografa).
5.5 decisione
In seguito all’individuazione della rosa dei candidati o anche short list, si procede con la presentazione delle risorse ai referenti dell’azienda cliente.
L’assesment center
1-origini storiche
L’AC trova le sue radici in campo miliare tra la prima e la seconda guerra mondiale quando gli psicologi tedeschi iniziarono a condurre delle ricerche per migliorare i metodi di selezione degli ufficiali all’epoca in uso. Successivamente venne utilizzato con gli stessi scopi anche dall’esercito inglese.
Verso la fine della seconda guerra mondiale approda in ambito civile, in Inghilterra per la selezione di impiegati amministrativi. Contemporaneamente comincia ad essere utilizzato anche in USA, dove diventa una metodologia di largo utilizzo dapprima in ambito militare e poi in ambito industriale, verso gli anni 50 (AT&T- selezione di capi squadra per montaggio apparecchiature telefoniche). Germania, Francia, Giappone, Australia e altri Paesi seguono l’esempio e iniziano ad utilizzarlo nelle imprese sia pubbliche che private.
2-definizione
L’AC è una metodologia di valutazione basata sull’osservazione dei comportamenti individuali sia nell’interazione con altri soggetti sia attraverso performance singole, al fine di individuare l’insieme delle caratteristiche richieste a un individuo per ricoprire un cero luogo in una determinata organizzazione.
Le fasi del processo sono le seguenti:
- Determinazione delle necessità organizzative aziendali
- Scelta delle dimensioni o comportamenti organizzativi
- Scelta e approfondimento delle esercitazioni
- Designazione e addestramento degli osservatori
- Scelta del coordinatore
- Organizzazione e impostazioni dell’assessment
- Colloqui con i singoli partecipanti
- Utilizzazione dei profili
Gli elementi che compongono il setting valutativo sono:
- N. capacità da valutare (minimo 4)
- Set di esercizi e prove (3/4 individuali/di gruppo
- Un gruppo di candidati (6/8)
- Un comitato di valutazione (1 a 2)
- Ambiente fisico adatto
Tra gli strumenti si individuano le prove di valutazione che propongono situazioni valutative differenziate fra loro che stimolano comportamenti da osservare (a ruoli liberi, a ruoli assegnati, in basket, incident), le griglie di osservazione finalizzate, appunto, all’osservazione sistemica e omogenea dei comportamenti dei candidati durante le prove (costruite sulle definizioni delle capacità oggetto di osservazione e sui relativi indicatori comportamentali), le schede di valutazione che sono finalizzate all’osservazione sistematica e omogenea dei comportamenti dei candidati durante le prove (valutazione quantitativa e qualitativa).
La formazione del personale
1-definizione
Attività che persegue cambiamenti positivi nell’azienda attraverso un processo pianificato e continuo che modifica conoscenze, abilità ed atteggiamenti dei dipendenti.
2- sviluppi attuali
Da 20 anni a questa parte il fenomeno della formazione nel nostro paese è in continua e costante crescita e diffusione. In particolare molte delle novità metodologiche e delle riformulazioni teoriche proposte in questi ultimi anni, soprattutto nei paesi di lingua anglosassone, lasciano intravedere i segni di un salto di qualità.
3 principali e possibili occasioni di formazione
Occasioni istituzionali
- Ingresso in azienda
- Spostamenti (orizzontale/verticali)
- Valutazione della prestazione
- Valutazione del potenziale
Occasioni straordinarie
- Innovazioni organizzative
- Aziendali
- Di area funzionale
- Di ruolo
- Di meccanismi gestionale
Innovazioni tecnologiche
- Di competenze
- Di metodi/processi
- Di strumenti
4- La formazione degli adulti
Le tappe dell’evoluzione della formazione degli adulti nel nostro paese sono fortemente legate allo sviluppo delle imprese.
-anni ’40-’50: la formazione come la intendiamo noi oggi ancora non esiste e i termini circolanti sono: addestramento e formazione professionale. Timide iniziative mutuate da modelli esteri (USA).
- anni ’50-’60: nelle grandi città del triangolo industriale, accanto a grandi centri di addestramento pubblici e privati che incominciano a declinare, appaiono nelle aziende multinazionali i primi programmi di formazione per il management. I formatori sono tecnici e specialisti del know –how aziendale.
-anni ’60-1976: inizia a diffondersi sempre più la necessità di sostituire il modello autoritario di gestione del personale con nuovi metodi. Accanto a sacche di resistenza ostentata, nascono i primi centri di formazione (fiat, Montedison) e le prime associazioni di formatori (AIF). Si afferma la figura professionale del Formatore/coordinatore.
Anni 1977-1985: i programmi di formazione manageriale hanno ormai uno sviluppo inarrestabile. Anche nelle banche e in altre società di servizi i piani di formazione per migliaia di quadri diventano una consuetudine. Tutti i soggetti istituzionali (imprese, enti pubblici, associazioni) finanziano scuole, centri e master. Il ruolo di formatore è legittimato nell’organizzazione. Anche sindacati e partiti politici si interessano alla formazione.
Anni 1986-1994: master e corsi di formazione post-laurea si moltiplicano e vengono sempre più importate dall’estero metodologie formative e innovative. La qualità media della formazione si stabilizza, tuttavia coesistono iniziative eccellenti con altre improvvisate e scadenti. La formazione si integra con le funzioni di Organizzazione e Comunicazione e il formatore si trasforma in un esperto di sviluppo organizzativo.
Anni 1994 -2013: è richiesto l’uso del libretto formativo, alla trasparenza e mobilità delle qualifiche, all’acquisizione di competenze attraverso apprendimenti formali, non formali e informali avvalora l’idea della formazione permanente e continua come processo che assume un valore aggiunto se si considera l’aspetto della formazione professionale intesa nella sua duplice dimensione strumentale ed esistenziale. Attraverso corsi di formazione o master di I e II livello post laurea, scuole di specializzazione, nelle aziende, etc.
4.a andragogia
Da circa 30 anni alcuni studiosi stanno compiendo ricerche per mettere a fuoco i tratti distintivi di una disciplina ancora poco diffusa, ma che costituisce il necessario punto di partenza per lo sviluppo di una nuova efficacia della formazione. Malcom S. Knowles propone un apprendimento basato sull’esperienza, sulle domande, sui desideri del discente il quale diventa parte attiva nello stabilire gli obiettivi dell’apprendimento, nella valutazione del processo etc.
Knowles è particolarmente noto per aver specificato e rilanciato il concetto di andragogia come modalità educativa che si differenzia, rispetto ad un modello pedagogico tradizionale, per diversi aspetti:
- L’affermazione per cui l’apprendimento è efficace se parte da una consapevolezza del bisogno di competenza e conoscenza
- Una visione del discente come capace di autodirezione, o meglio come persona bisognosa di essere riconosciuta in grado di autogovernare il processo di formazione
- La necessità di riconoscere che il discente non è tabula rasa, ma parte da un esperienza, una storia
- Un apprendimento che sia legato alla vita reale, centrato sul problema o sul compito piuttosto che sulla materia
- Un privilegiare le motivazioni intrinseche (autostima, soddisfazione, desiderio di migliorare)
Piuttosto che quelle estrinseche (legate esclusivamente a fini strumentali).
La formazione degli adulti pone problemi le cui soluzioni sono molto diverse da quelle che i individuano per la formazione dei bambini. Tra i fattori di specificità della persona che apprende consideriamo quelli particolari derivanti dall’età adulta:
- Il bisogno di conoscere: gli adulti sentono l’esigenza di sapere. Tough (1979) ha scoperto che quando gli adulti iniziano ad apprendere qualcosa per conto loro, investono una considerevole energia nell’esaminare i vantaggi che trarranno dall’apprendimento.
- Il concetto di sé del discente: gli adulti hanno un concetto di sé come persone responsabili delle loro decisioni. Se pensano che qualcuno stia cercando di imporre la propria volontà si oppongono e nel caso della formazione possono tornare al condizionamento ricevuto nelle loro precedenti esperienze scolastiche: incrociano le braccia, si siedono e dicono “insegnatemi, se siete capaci”.
- Il ruolo dell’esperienza del discente: gli adulti hanno esperienze di formazione con un vissuto personale maggiore delle persone più giovani perché hanno accumulato più esperienze.
- La disponibilità ad apprendere: gli adulti sono disponibili ad apprendere ciò che hanno bisogno di sapere e saper fare per far fronte alle situazioni della loro vita reale.
- L’orientamento verso l’apprendimento: in contrasto con l’orientamento centrato sulle materie, caratteristico dei bambini, quello degli adulti è centrato sulla vita reale.
- La motivazione: è errato pensare che gli adulti si rendano disponibili alla formazione solo per un lavoro migliore, promozioni e simili; le molle sono le pressioni interne: l’autostima, la qualità della vita, la soddisfazione sul lavoro.
4.b il futuro della formazione
Lo studio e la diffusione delle conoscenze dei modelli di apprendimento degli adulti (andragogia), i diversi approcci verso il mercato e i discenti, l’evoluzione della figura classica del formatore verso la figura di gestore di processi formativi complessi, rappresentano le possibili tracce da seguire per andare verso una nuova formazione.
- Progettare formazione a pensare, a sviluppare capacità trasversali, a costruire figure professionali, a produrre idee.
- Realizzare formazione per elevare i livelli di qualità; fare formazione rivolta ad aumentare l’attenzione verso la comunicazione, l’affettività, la flessibilità, l’estetica;
- Promuovere l’integrazione organizzativa.
4.c- l’ apprendimento
Esistono molte definizioni sull’apprendimento Prendiamo in considerazione quello adottato da Canestrari:
“l’apprendimento è il processo con cui si origina o si modifica un’attività reagendo ad una situazione incontrata, ammesso che le caratteristiche del cambiamento dell’attività non possano essere spiegate sulla base di tendenze a rispondere innate, di maturazione o di stati temporanei dell’organismo” (Higard e Bower).
Vediamo ora le caratteristiche dell’apprendimento secondo alcuni approcci che vi si sono dedicati.
5. Comportamentismo
Detto anche behaviorismo, dalla denominazione inglese, è un orientamento della psicologia moderna che, nell’intento di dare alla psicologia uno statuto siile a quello delle scienze esatte, circoscrive il campo della ricerca all’osservazione del comportamento animale ed umano, rifiutando ogni forma di introspezione che per sua natura sfugge alla verifica oggettiva.
5.a – apprendimento per il comportamentismo
Fenomeno di associazione tra stimolo e risposta che si determina come acquisizione di abitudini, consolidate perché hanno ricevuto delle ricompense.
- Importanza della ripetizione: l’apprendimento aumenta all’aumentare del n. di associazioni tra stimolo e risposta. Più si ripete più si impara. (necessità di riepiloghi a fine giornata e il giorno dopo).
- Importanza del rinforzo: l’apprendimento è maggiore all’aumentare della rilevanza del rinforzo e della sua rilevanza temporale. Bisogna far conoscere spesso i risultati, soprattutto quelli positivi e subito. (esercitazioni numerose, con difficoltà crescente e con verifica immediata).
- Partire dalle cose note: l’apprendimento è maggiore quando le nuove nozioni sono simili a quelle già conosciute. (es. e paragoni vicini alla realtà dei partecipanti, linguaggio adeguato dal conosciuto allo sconosciuto e tramite progressivi miglioramenti).
- Far scoprire le risposte: l’apprendimento è maggiore se avviene con un minimo di fatica e impegno professionale. Bisogna lasciar trovare le risposte poiché vale più un qualcosa di scoperto da sé che cento dette da altri. (esercitazioni pratiche, dibattiti, ascolto attivo).
- Ruolo della punizione: inibisce il comportamento ma non lo estingue; deve essere ripetuta o percepita tale; deve essere ravvicinata al comportamento, rischia di essere associata all’emittente; può essere usata per dare il via a risposte più adeguate; può essere usata per evocare risposte già apprese ma non per insegnare qualcosa di nuovo.
6- cognitivismo
Corrente della psicologia contemporanea che concepisce la mente come un elaboratore attivo che di continuo verifica la congruenza tra il proprio progetto comportamentale e le condizioni oggettive esistenti, filtrando le informazioni e autocorreggendosi.
6.a. apprendimento per cognitivismo
Processo centrale conoscitivo che nasce dal bisogno di strutturazione/costruzione del reale implicito nell’interazione io-ambiente.
L’apprendimento avviene attraverso l’elaborazione e la modificazione delle informazioni provenienti dall’ambiente:
- Percezione: delle informazioni provenienti dall’ambiente
- Elaborazione, selezione e organizzazione delle informazioni
- Azione: e utilizzo delle informazioni per agire sull’ambiente
I requisiti che favoriscono l’apprendimento sono:
- Ambiente ricco: (moltiplicare le informazioni e i sussidi didattici, predisporre un ambiente adeguato).
- Apprendimento dall’esperienza diretta: (partire dai problemi prima di dare soluzioni, porre problemi reali, far lavorare i sottogruppi, proporre role-playing e esercitazioni).
- Formulazioni di schemi mentali.
7- la formazione
La formazione è un esperienza di apprendimento, una delle molte e una delle possibili dell’età adulta. E’ finalizzata a produrre apprendimento ed è quindi un processo organizzativo che si intreccia con il più ampio processo di gestione delle risorse umane che operano all’interno di un organizzazione.
La formazione rappresenta un punto d’incontro fra le potenzialità e i bisogni dell’individuo e le potenzialità e i bisogni dell’organizzazione, fra il sapere individuale e il sapere organizzativo.
L’obiettivo della formazione è quindi di sapere in termini di promozione, diffusione, aggiornamento e sviluppo per tutti coloro che operano in un’impresa. Questo obiettivo oggi è perseguito con un attività sempre più presente e continua, poiché le organizzazioni hanno sempre il bisogno di migliorare il proprio livello di competenza.
La formazione all’interno delle aziende è un attività finalizzata a distribuire apprendimento nell’organizzazione. Formazione e addestramento diventano sempre più attività necessarie a sostenere lo sviluppo dei singoli e dell’impresa, e a seguire tutta la vita aziendale delle persone, in occasione dell’ingresso, dei momenti di crescita professionale, dei passaggi di carriera e dei cambiamenti organizzativi. Alcune aziende addirittura continuano ad erogare formazione anche dopo che le persone lasciano il lavoro per aiutarle a trovare nuovi interessi e diversi nel momento in cui non sono più quotidianamente impegnate nel raggiungimento degli obiettivi aziendali.
7.a- la formazione nell’azienda
L’apprendimento continuo è alla base del successo dell’impresa.
Il successo di un’impresa presuppone la capacità di perseguire con continuità e sistematicità i processi e gli obiettivi dell’organizzazione e anche l’esigenza di adattarsi al cambiamento al quale le aziende sono sottoposte di continuo.
L’apprendimento è il processo mediante il quale le persone cambiano il modo di interpretare e comprendere le proprie esperienze. Lungo tutta la nostra vita noi tutti sviluppiamo complessi modelli di apprendimento che ci permettono di capire attraverso le esperienze. Modificare questi modelli costituiti non è semplice: è necessario mettere in discussione e cambiare i vecchi modelli, le vecchie conoscenze e le vecchie idee prima che il nuovo apprendimento possa avere successo.
Il processo di apprendimento, infatti, si sviluppa nel tempo.
Le organizzazioni oggi avvertono questa esigenza di apprendimento continuo ed è per questo che si affacciano alla formazione, per mettere in atto e gestire processi formativi che rispondano alle proprie esigenze e a quelle dell’individuo.
7.b- la formazione
I campi d’intervento della formazione riguardano innanzitutto i contenuti del sapere e del saper fare, in genere proposti nei programmi di inserimento per i neoassunti e in quelli di qualificazione, riqualificazione o riconversione professionale per le persone già inserite con l’obiettivo di trasferire sia conoscenze sia abilità oppure capacità che prima non avevano.
Tipi di formazione
a) Istituzionale di base
Obiettivi: omogeneizzare e mantenere adeguato il livello di base di competenza e cultura di popolazioni specifiche.
Caratteristiche principali: ricorrente, (pluriedizioni/pluriennali), progettata una tantum, periodicamente aggiornata.
Esempi: corsi d’inserimento, corsi di management, corsi per professional, corsi per quadri/neo dirigenti.
b) A campagna
Obiettivi: sensibilizzare e professionalizzare popolazioni vaste e interfunzionali su temi specifici giudicati strategici
Caratteristiche principali: di impatto nel brevissimo/breve/medio periodo, progettata ad hoc.
Esempi: total quality, project management, customer orientation, problem solving/decision making.
c) Su commessa
Obiettivi: sensibilizzare e professionalizzare popolazioni specifiche (ripristino e/o sviluppo di competenze e atteggiamenti giudicati strategici)
Caratteristiche principali: di impatto nel brevissimo tempo, progettata ad hoc.
Esempi: su ruoli particolari, su meccanismi/sistemi, su nuove competenze.
8- gli attori del processo formativo
- Committente: è colui che chiede e che paga l’intervento della formazione. E’ l’azienda, l’imprenditore o il responsabile di una unità o di una funzione organizzativa.
- Formatore: è il professionista della materia, colui che è in grado di gestire tutto il processo, dall’analisi dei bisogni alla progettazione, dall’erogazione dell’intervento alla valutazione dei risultati. Ha la responsabilità di individuare i reali bisogni dei destinatari e di trasferire tale informazione al committente al fine di esprimergli chiaramente di cosa hanno bisogno i suoi dipendenti.
- Docente: è colui che concretamente va in aula, può essere il formatore stesso o un'altra persona.
- Partecipanti: sono i destinatari dell’intervento, coloro che sono chiamati a migliorare o ampliare il loro bagaglio di competenze professionali.
- Capi dei partecipanti: sono coloro che dovrebbero essere coinvolti nelle diverse fasi del processo affinché si impegnino anch’essi nella buona riuscita dell’iniziativa.
Nel ambito della formazione sembrano trovar collocazione anche un’altra serie di figure soprattutto se ci si riferisce all’ambito consulenziale.
- Tutor: presidia l’andamento dell’azione formativa e i suoi processi, da un punto di vista didattico, relazionale ed operativo, interfacciando il docente, i discenti ed eventualmente la committenza.
- Orientatore: informa i richiedenti sull’offerta formativa e sulle opportunità di sbocchi occupazionali esistenti sul mercato del lavoro. Analizza le attese e le motivazioni dei candidati o dei partecipanti alle azioni formative, valutando le attitudini professionali e il potenziale dei singoli.
- Progettista: analizza il contesto organizzativo e professionale e partecipa alla diagnosi e definizione delle finalità e delle azioni. Identifica i fabbisogni professionali e formativi e concepisce e costruisce il progetto di intervento nel suo complesso.
- Docente: opera il trasferimento delle conoscenze, capacità specialistiche e comportamentali verso un pubblico di giovani e di adulti. Predispone le sequenze didattiche e i relativi materiali.
9- il formatore
Il formatore può operare in contesti pluralistici:
- Strutture aziendali
- Società di consulenza
- Società di formazione
E’ colui che costruisce e rafforza i legami tra il sistema della formazione e quello del mondo del lavoro. Partecipa, in collaborazione con lo staff di gestione, progettazione ed analisi alla elaborazione di progetti formativi nonché alla gestione delle attività formative in aula.
Attualmente circa la metà di formatori lavora all’interno di un organizzazione, mentre l’altra metà opera come consulente. Il carico e gli orari di lavoro dipendono dal tipo d’impegno ma sono comunque caratterizzati da forte flessibilità.
Il formatore deve possedere una buona cultura metodologico didattica e competenze specifiche di carattere sociale, economico e pedagogico. Allo stato attuale bisogna essere laureati in campo umanistico: formatore, educatore, sociologia, pedagogia, assistenza sociale, filosofia, psicologia, antropologia.
Il formatore dovrebbe:
- Stimolare
- Motivare
- Incuriosire
- Rinforzare
- Incoraggiare
- Consolidare
- Facilitare
Un buon formatore dovrebbe conoscere bene i temi che tratta in modo da dedicare la dovuta attenzione alla preparazione di come presentare quegli argomenti in modo utile per i partecipanti.
Dovrebbe inoltre instaurare e mantenere un buon rapporto con ogni singolo individuo e col gruppo nel suo insieme.
Dedicare cura alla programmazione del corso significa anticipare mentale e ciò che potrebbe accadere in gruppo e prepararsi tempestivamente ad saper agire.
10 –gli obiettivi della formazione
Nell’attività di formazione esistono obiettivi di vario livello
- Obiettivi iniziali
Nel momento in cui il formatore viene contattato dal committente le esigenze da questo espresse sono relative:
- Alla modifica dei risultati complessivi realizzati da un certo comparto aziendale, in termini ad es. di maggiori vendite, di miglior qualità del prodotto finito, etc.
- Alla modifica del modo di funzionare di quel comparto aziendale, in termini ad es. di clima interno, di interscambio informativo, etc.
- Alla modifica di entrambe le categorie di elementi con un certo e particolare peso.
Come si può notare si tratta di obiettivi macro, cioè a livello di sistema organizzativo nel suo complesso. Talvolta accanto ad obiettivi di questo tipo, il committente segnala al formatore quel ruolo aziendale, o quel gruppo di ruoli, che più degli altri è a suo parere interessato, coinvolto o responsabile del problema che sta all’origine della richiesta di formazione. Certo è che nella fase iniziale i livelli sono cosi generici e cosi poco definiti da non essere sufficienti per fare proposte progettuali adatte e capaci.
- Obiettivi definitivi
Alcuni scopi dell’analisi sul campo sono:
- Verificare la raggiungibilità degli obiettivi iniziali tramite la formazione
- Puntualizzare come questi possano essere trasformati in obiettivi più specifici e analitici tanto da divenire la fase per la progettazione. Possono essere non solo più specifici ma addirittura diversi da quelli iniziali. In questa fase il formatore potrà segnalare anche altre aree d’intervento al fine di raggiungere gli obiettivi concordati.
- Obiettivi didattici
Per progettare servono gli obiettivi didattici e è necessario che questi siano specificati in forma oggettiva e misurabile:
- Conoscenze (generali, specifiche)
- Capacità (operative e manuali, intellettuali)
- Comportamenti interpersonali
Prescrivibili: ad es. la procedura da adottare per la tel. di vendita e il superamento delle più frequenti obiezioni- comprende tutti quei casi in cui è efficace impiegare un certo prefissato comportamento interpersonale;
euristici: sono la maggioranza dei comportamenti organizzativi che accanto a capacità intellettuali richiedono adattamenti personali alle varie situazioni- ad es. le tecniche di conduzione di riunioni, le tecniche di vendita o di gestione del colloquio di selezione.
11. le tecniche didattiche e gli strumenti
1) la lezione
Nonostante alcuni teorici sostengano da molti anni che la lezione non sia una tecnica didattica adeguata a realizzare la “vera” formazione, essa continua ad essere utilizzata in modo massiccio in quasi tutti i programmi di formazione realizzati in azienda.
Evidentemente presenta dei vantaggi ma come ogni altra tecnica ha condizioni d’impiego elettivo e situazioni in cui invece è controindicata.
Svantaggi: sono riconducibili al ruolo passivo che i discenti assumono:
- scarsa memorizzazione dei concetti in quanto vengono solo ascoltati
- rapida caduta del livello di attenzione
- apprendimento circoscritto agli aspetti teorici ed astratti della materia senza collegamenti effettivi con la pratica quotidiana personale
- tuttavia è inimmaginabile pensare a dei corsi totalmente privi di lezioni
la progettazione della lezione è in genere un aspetto molto trascurato poiché si tende a pensare che se il docente ha le capacità o la preparazione riesce tranquillamente a crearla. In realtà le capacità individuali, la facilità nei rapporti interpersonali, la disinvoltura e l’estroversione sono elementi che possono favorire e facilitare il risultato finale della docenza, ma è soprattutto nella accuratezza della preparazione che risiede la parte maggiore del successo finale. Spesso accade che persone istrioniche e carismatiche che giungono in aula senza una preparazione adeguata ottengano risultati molto positivi in termini di simpatia ma assolutamente negativi sul piano dell’apprendimento dei discenti.
2) l’uso dei supporti visivi
La lavagna luminosa è un utilissimo e valido supporto didattico che va utilizzato senza abusi ed evitando errori grossolani
- Lavagna luminosa:
- Per le parti più importanti della lezione
- Come scaletta del docente e dei partecipanti
- Lavagna a fogli mobili:
- Per gestire discussioni, plenarie, etc.
- Per rispondere a domande
- Per arricchire con esempi, disegni, etc. l’esposizione
- Il materiale di supporto:
- È costituito da tutti i materiali che vengono consegnati durante e alla fine del percorso di apprendimento.
L’ideale sarebbe consegnare qualche dispensa e qualche articolo senza eccedere nella quantità e accompagnandoli da una minima presentazione che li contestualizzi rispetto alla lezione al fine di favorirne la consultazione.
Infine è opportuno consegnare sempre una bibliografia di riferimento.
12- le esercitazioni
Esponendo solo nozioni non si riesce a massimizzare le probabilità di un buon apprendimento da parte dei discenti.
L’apprendimento può essere meglio realizzato affiancando alla lezione una o più esercitazioni.
a) Esercitazioni nozionistiche
Centrate sull’acquisizione delle conoscenze teoriche. Tecniche didattiche che hanno lo scopo di stabilizzare l’apprendimento e nel contempo di colmare le lacune presenti in qualche partecipante. Si tratta di questionari, test conoscitivi con domande (aperte, a scelte alternative o multiple, etc) che vertono sugli argomenti trattati. Non è una valutazione di conoscenza del singolo.
b) Esercitazioni addestrative
Centrate sull’acquisizione di capacità operative (fare)
Si tratta di esercizi che hanno lo scopo di trasmettere capacità inerenti lo svolgimento operativo di una certa attività manuale o intellettuale avente la caratteristica di essere rigidamente procedurizzata (ad es. l’uso del tornio, la conoscenza dei software, la compilazione di moduli aziendali, i calcoli in cemento armato di una casa, etc.).
c) Esercitazioni problem solving
si centrano sulla capacità di risolvere i problemi oppure servono per rinforzare le conoscenze acquisite. Consistono nell’assegnare ai discenti un problema, possibilmente vicino alla realtà del lavoro quotidiano, la cui risolvibilità è legata ad un corretto impiego di nozioni già possedute o da acquisire.
d) I casi
Non esiste una risposta corretta valida in assoluto, ciò che conta è la coerenza interna del processo logico mediante il quale i partecipanti arrivano a prosperare la loro soluzione. Viene favorito lo scambio di opinioni con la sottolineatura delle diverse logiche adottate e dalle loro implicazioni.
e) Le simulazioni
Sono tecniche articolate e complesse. Se ne possono distinguere quattro tipologie:
1) Simulazioni addestrative: sono le più semplici e consistono nel far riprodurre ai partecipanti comportamenti interpersonali limitati ad una breve e circoscritta situazione a cui si possa applicare una successione di comportamenti. Es. la tel. Per ottenere un appuntamento; obiettivo: il miglioramento delle capacità dei partecipanti nell’impiego di una certa procedura.
13- le variabili del processo di formazione
A) Il tipo di partecipanti: durante la progettazione occorre tenere conto di alcuni fattori inerenti il tipo di partecipanti:
- La loro omogeneità rispetto al contenuto del corso: l’omogeneità dei partecipanti rispetto al contenuto dovrebbe essere sempre rispettata, anche se a volte nelle organizzazioni compongono gruppi di persone miste tra esperti e non. La gestione di tale situazione è rimandata alle capacità del docente che avrà cura di trovare un ritmo che segua le due categorie.
- Il loro livello culturale generale: il docente dovrà privilegiare sequenze didattiche esperenziali, favorire i lavoro in piccoli gruppi, optare per seminari frazionati in moduli brevi, affidarsi a docenti esperti nella gestione d’aula e possibilmente con uno stile cattedratico.
- L’eta: influenza la progettazione in parte per la minore tolleranza alla fatica intellettuale che si ha col crescere degli anni e in parte per il diverso atteggiamento che i partecipanti tendono ad avere di fronte alle situazioni d’aula.
- Il contesto organizzativo di provenienza: se i partecipanti provengono da sedi decentrate risulta difficile un forte frazionamento del corso in moduli troppo brevi visti gli spostamenti. Se i partecipanti si conoscono molto bene, perché magari lavorano insieme, bisogna adottare molta cautela nell’uso di simulazioni, in quanto i partecipanti possono incontrare delle difficoltà a calarsi in ruoli finiti e in quanto possono provare imbarazzo nel farlo.
B) La residenzialità: il luogo dove viene realizzato il corso costituisce uno dei fattori rilevanti. Le alternative possibili sono:
- La sede all’interno dell’azienda
- La soluzione semi-residenziale
- La soluzione residenziale
c) Il n. dei partecipanti- influenza:
- La scelta della location
- La scelta delle metodologie didattiche
- L’efficienza del corso
- I costi del corso
d) La logistica, i tempi, la durata- l’assetto dell’aula se è adeguato non viene notato, se invece non lo è può causare inconvenienti, lamentele distrazioni, etc.
- Requisiti
- I partecipanti dovrebbero poter avere un piano d’appoggio
- I partecipanti dovrebbero potersi vedere tra loro
- Le sedie dovrebbero essere adatte a stare seduti per ore
- Dovrebbero essere presenti finestre
- L’aula dovrebbe essere dotata di supporti: lavagna, proiettore, tv, etc.
- Sono necessari intervalli a metà mattina e a metà pm
- Il pranzo, quando presente, dovrebbe essere contenuto
- Sette ore al giorno complessive sono il max.
14- Le fasi della formazione
L’intera attività professionale della formazione può essere scomposta in alcune fasi principali ciascuna delle quali rimanda a competenze e tecniche specifiche per il suo corretto ed efficace sviluppo. Queste fasi sono: l’analisi dei bisogni, la progettazione dell’intervento formativo, l’erogazione dell’intervento formativo e la valutazione dei risultati.
14.a- analisi dei bisogni
- Soggetti coinvolti:
- Committenti (chi paga)
- Capi dei discenti
- Discenti
- Formatore o responsabili del progetto formativo (imprenditori, analisti, ingegneri, etc)
I risultati del processo formativo saranno tanto migliori quanto più riusciremo a coinvolgere tutte le entità effettivamente presenti nel processo che stiamo predisponendo.
A) Analisi dei bisogni dell’organizzazione: dati sull’organizzazione (organigramma, mission e vision (aziendali e di reparto), clima , cultura e valori, flussi comunicativi, sistema di controllo, procedure, impianti, attrezzature, protocollo, metodi di lavoro, know how, altre informazioni ce possono essere utili), dati sul personale (caratteristiche inerenti il comportamento organizzativo: assenteismo, dimissioni, turn over; caratteristiche oggettive possedute dai dipendenti: età, titolo di studio, anzianità aziendale, iter professionale), dati sulla formazione (iniziative di formazione promosse e realizzate dall’organizzazione, iter formativi dei dipendenti).
B) Analisi dei bisogni degli individui: analisi dell’attività (è una descrizione dettagliata di ciò che gli individui fanno, dei compiti che svolgono e delle operazioni che quotidianamente compiono), analisi del ruolo (consente di ottenere indicazioni su come gli individui si rappresentano il ruolo dell’organizzazione, sia globalmente che nei suoi diversi aspetti, in termini in termini di: obiettivi assegnati, relazioni interpersonali, relazioni con le autorità, analisi degli eventi critici, analisi del sistema di attese), analisi degli eventi critici (è una ricostruzione analitica di situazioni ed avvenimenti lavorativi che gli individui considerano particolarmente critici e che si presentano frequentemente, periodicamente o occasionalmente, nello svolgimento della loro attività), analisi del sistema di attese (si propone di rilevare, in modo esplicito i bisogni di formazione dei singoli individui a partire proprio dalle loro esigenze e attese. Ricerca indicazioni concernenti la relazione tra gli individui e l’organizzazione).
Al termine dell’analisi dei bisogni c’è la stesura del REPORT sull’analisi dei bisogni
Costituisce la base del contratto formativo su cui verranno poi valutati l’efficacia e i risultati della formazione, il raggiungimento degli obiettivi, il ROI, etc.
15 b- progettazione dell’intervento formativo
Consiste nella definizione del che cosa, quanto, a chi, perché, come e dove (modalità). Si articola nella macroprogettazione e nella microprogettazione. La macro è l’attività di progettazione del percorso formativo nel su complesso. In tal fase viene indicata la durata e la successione delle unità didattiche e per ogni unità l’obiettivo che si propone di conseguire, i contenuti e la durata. Bisogna definire: l’obiettivo generale, la sequenza degli argomenti, gli obiettivi didattici il tempo e il quadro orario. Progettare la formazione è un attività basata su prove, errori e affinamenti. Solamente dopo avere verificato la coerenza complessiva della macroprogettazione si può passare alla microprogettazione.
La microprogettazione consiste nella progettazione delle singole “unità didattiche” necessarie a conseguire gli obiettivi prefissati e nella predisposizione della documentazione di supporto (slides e documentazione didattica).
15.c – erogazione dell’intervento formativo
E’ il momento principale e più visibile di tutto il processo formativo, quello in cui vengono trasferite conoscenze e competenze ed è anche il momento attraverso il quale si possono raggiungere gli obiettivi prefissati.
15.b- valutazione dei risultati
E’ il momento in cui si valuta l’effetto e l’efficacia dell’intervento formativo. Durante il quale possono sorgere delle difficoltà relative alla rilevazione dei risultati. Per ovviare questo rischio è importante definire durante la fase di progettazione dei parametri qualitativi valutabili e quantitativi misurabili. E’ altrettanto importante includere la valutazione nel processo formativo stesso. Il sistema di valutazione va costruito ad hoc come tutte le altre fasi del processo. Gli strumenti attraverso i quali valutare l’efficacia dell’intervento formativo sono: questionari, colloqui, workshop, indagini, etc.
Firma
Dott.ssa Vittoria Salice
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